озможно, они не ощущают, что входят в какую-то группу.

Возможно, у них нет лидера группы. Здесь речь не идет о том, чтобы отработать больше часов, поскольку каждый участник уже тратит некоторое (и иногда весьма значительное) количество неоплаченного времени.

�дь работа на клиентов важнее всего, правда?

По крайней мере, так считает наш комитет по вознаграждениям, и мне приходится помнить об этом. Извини, шеф!» Так что эта статья никогда не будет написана, и все ос¬тальные члены команды рассуждают в таком же духе. Воз¬можно, они не приходили и на собрание по планированию.

�з несколько недель лидер группы вспоминает об этом и говорит: «Привет, Фред.

Как идет подготовка статьи, которую ты обещал написать?» Фред отвечает: «Ну, мне пришлось выполнять слишком много заказов, так что у меня не было времени на эту статью...

�то наиболее существенная часть системы группового лидерства.

Большая часть того, что группа делает для своего буду¬щего успеха, основана на инвестировании неоплаченного времени в построение будущего самого бизнеса. Очевидные примеры — разного рода маркетинговая деятельность, разра¬ботка инструментов и методологий, проведение обучающих программ и так далее. К сожалению, в большинстве фирм бывает так: коман¬да разрабатывает отличный план маркетинга, обучения и разработки методов работы.

аньше у них было намного меньше возможностей в этом плане, но сейчас наша фирма пережи¬вает сдвиг в корпоративной культуре..

В этом году, например, когда мы принимали решения по поводу вознаграждений, лидеры групп встречались с финансовым комитетом и обсуждали вклад каждого своего сотрудника - как в области профессиональной деятельности, так и в других областях».

�ако он должен иметь возможность дать свою оценку вкладу каждого участника команды в общий результат.

Вот что говорит Карл Кристофф, вице-президент юриди¬ческой фирмы Hodgson Russ, о предоставлении данных для расчета вознаграждения: «Лидеры практик в нашей фирме могут влиять на определение раз¬мера вознаграждения своих сотрудников.

о же делать в таких случаях?

Лучшее решение состоит в том, чтобы каждый лидер был обязан подавать данные для системы оценки производительности фирмы. С нашей точки зрения, он не должен сам определять вознагражде¬ние и быть единственным авторитетом при оценке произ¬водительности членов группы.

�ы убедиться в том, что каждый из членов команды честно «тянет свою лямку», наставникам приходится за¬действовать свое личное обаяние, харизму и умение ока¬зывать влияние.

Тем не менее лидер время от времени будет сталкивать¬ся с ситуациями разного рода неподчинения и несогласия, такими как непосещение членами группы собраний или невыполнение взятых на себя обязательств.

что иногда проблемой лидеров групп становится не вознаграждение, а защита.

4. Влияние на вознаграждение членов команды Для успешного запуска системы командной работы необ¬ходим еще один элемент. Лидеры групп должны офици¬ально участвовать в системе оценки производительности и вознаграждений. Смысл деятельности лидера группы состоит в том, чтобы заставить свою команду планировать работу и потом (что более важно и на что требуется больше всего времени) обсуждать с каждым ее членом ход выполнения задания с целью удостовериться в выполнении всех договоренностей.

�ообще, никто не должен автоматически получать больше только за ис¬полнение роли лидера группы.

Лидеры групп должны получать большее вознаграждение тогда и только тогда, когда их деятельность приводит к росту производитель¬ности группы.

�о необходимо, что¬бы он постоянно уделял внимание управлению группой.

Кроме того, остальные члены группы должны понимать, что лидеру позволено иметь меньшее количество рабочих часов вовсе не для того, чтобы он мог лишний раз сходить в кино. Что касается вознаграждения — лидер группы не дол¬жен получать надбавки за должность.

ой подход помогает хотя бы начать командную работу и кооперацию в малых группах (скажем, по пять человек).

А малые группы под¬талкивают затем фирму к принятию концепции «играю¬щего тренера». Каждый лидер группы должен чувствовать уверенность, что его эффективность в этом качестве будет учтена при оценке его производительности.

По ряду причин это простое решение не всегда можно реализовать: во многих компаниях существует глубокое недоверие к людям, «не везущим полный воз» (что всегда измеряется в производственных показателях, которые толь¬ко и оцениваются в таких фирмах).

Нежелание позволить лидеру группы существенно снизить его производственную нагрузку обычно приводит к появлению большого числа наставников, каждый из которых тратит немного времени на работу с небольшой группой.

Только успех группы будет доказывать, что они выполнили свою роль полностью.

Если они могут помочь своей группе преуспевать, выполняя при этом и кучу работы по проектам, — отлично. Но если они не могут делать одновременно и то и другое — должно быть ясно, что приоритетом номер один для них является группа!

�лать это довольно просто.

Можно измерять и оценивать работу лидера по результатам его группы, а его личную статистику рассматривать как менее важную. Подразумевается, что лидеры группы по-прежнему должны практиковать — и генерировать доходы — в том объеме, в котором сочтут необходимым, но их личные достижения больше не должны быть главным элементом их оценки.

В следующих главах мы обсудим, как прояснить этот вопрос с членами вашей команды.

3. Критерии вашей производительности и вознаграждение Мы считаем, что в интересах фирмы будет разумным напра¬вить стимулирование лидера на работу с группой.

� других об этом надо заранее договариваться.

Но в какой бы отрасли ни работали вы, опасайтесь делать необоснованные допущения. Убедитесь, что ваше право на вмешательство ясно понимается всеми. Начните с прояс¬нения этого вопроса с руководством фирмы.

�нако не следует считать само собой разумеющимся, что другие сотрудники автоматически дадут вам право такого неформального, индивидуального воздействия.

Аналогичная проблема — получение права посещать кли¬ентов ваших коллег (предпочтительно, конечно, вместе с ними) с целью проверки качества работы и для развития навыков ваших коллег по общению с потребителями. Вам надо удостовериться в согласии всех на это и определить приемлемые виды тренерских действий. В некоторых отраслях «право вмешательства» считается не только приемлемым, но и обязательным для лидера группы.

2.

Ваше право быть наставником Как мы покажем позднее, большая часть приносимой ли¬дером группы пользы возникает благодаря обсуждению со всеми членами группы их личной производительности и результатов выполненных проектов. Многие группы честно тратят часть своего времени и сил на планирование буду¬щей деятельности, но без обсуждения результатов слишком многое оказывается нереализованным.

ако мы не ждем, что на это будет потрачено более Y часов.

Мы хотели бы, чтобы большую часть этого времени вы потратили на индивидуальную работу с членами группы. Ваша роль как наставника будет включать либо помощь в развитии их профессиональных навыков, когда вы работаете вместе с ними над выполнением проектов, либо совместное посещение их клиентов и поиск новых».

Важно установить одновременно и верхний, и нижний пределы.

При этом минимальный предел определяется тем значением, которое руководители фирмы придают самому факту управления группами. Максимальный же предел означает, что время, потраченное сверх оговоренного на координацию усилий группы или на индивидуальную работу с членами группами, не будет оправданием для снижения личной производи¬тельности лидера. То есть лидеру группы говорят примерно следующее: «Мы ждем, что в следующем году на координацию работы группы и на наставничество вы потратите не менее X часов.

�олжно существовать ясное понимание, сколько времени лидер группы должен тратить на управление ею и на свои обязанности наставника, потому что возможности сделать вторую попытку уже не будет.

Хорошо работает подход, когда устанавливается минимальное и максимальное количество времени, которое вместо обычной работы должно посвя¬щаться вопросам обучения и помощи.

т эта компания делает публичное заявление, что она распускает всю команду управленцев и направляет их в цеха, чтобы они помогли на производстве.

Для вас как инвестора это будет сигналом «покупать» или «продавать»?

факт высвобождения некоторого количества ра¬бочего времени поощряет лидера группы к делегированию тех задач, которые могут и даже должны быть делегированы в первую очередь.

Хорошее управление с очевидностью добавляет цен¬ность и повышает прибыль. Представьте себе: вы владеете большой долей в компании, акции которой торгуются на открытых рынках.

�аши клиенты, когда мы просим их оценить, какую долю работы старшие профессионалы могут пе¬редать младшим, обычно оценивают ее не менее чем в 50 процентов.

Все это означает, что, правильно расставив своих со¬трудников в выполняемых проектах, лидер группы может, по-прежнему отвечая за выполнение заданий и контакты с клиентами, освободить достаточно времени для того, что¬бы быть эффективным наставником и лидером. При этом экономические жертвы со стороны фирмы пренебрежимо малы.

Если же, имея день в неделю на управление группой из двадцати человек, этот человек не сможет принести пользу, у него останется только один выход - отказаться от обязанностей лидера группы!

Заметьте, что мы даже не говорим здесь о выполнении лидером управленческой работы в течение всего рабочего времени.

огда потери от уменьшения его рабочего времени составят 200 000 долларов в год.

Но при этом группа (или фирма) получит дополнитель¬ный день в неделю для управления 8-миллионным бизнесом. Какова же вероятность того, что, имея в своем распоряжении один день в неделю для фокусирования на управлении 8-миллионным бизнесом, генерирующим 3 миллиона прибыли, лидер группы сможет многократно компенсировать эти 200 000 долларов инвестиций? Если лидер группы имеет хоть какие-то управленческие навыки, эта вероятность будет больше 99 процентов.

и 500 часов составляют примерно один день в неделю.

Мы предпо¬лагаем, что лидер группы выполняет все виды деятельности по управ¬лению группой, включая развитие бизнеса, но на непосредственное исполнение своих обычных профессиональных обязанностей он тратит на 500 часов меньше. Пусть работа лидера группы оплачивается по ставке 400 долларов в час.

пример.

Рассмотрим группу из десяти старших и десяти младших профессио¬налов, которая в год зарабатывает 8 миллионов долларов, а прибыль составляет 3 миллиона. Предположим, что мы планируем сократить рабочее время лидера группы на 500 рабочих часов в год.

� хотят всего лишь, чтобы при обсуждении вознаграждения было принято в расчет неизбежное снижение их личной производительности.

Легко доказать, что предоставление лидерам времени для управления чрезвычайно прибыльно для фирмы в целом, так как хорошее управление группами приносит больше денег, чем выполнение лидерами их обычной ра¬боты.

�сли руководители фирм хотят добиться эффективной групповой работы, то (мы наблюдали это во многих ус¬пешных фирмах) они должны признать важность затраты лидерами групп части времени на управление и разрешить им это.

Говоря это, мы не пытаемся защищать давно опровергну¬тую поговорку «за что заплатишь, то и получишь». Многие люди принимают на себя ответственность, связанную с лидерством, именно потому, что верят в то, что оно при¬несет результаты. Они ищут внутреннего удовлетворения от возможности чему-то научить своих младших коллег, от возможности помочь им стать более успешными, и они искренне хотят выполнить выдающуюся работу по сплочению группы, которая может стать символом их наследия. Единственное, что их тревожит, — отсутствие хоть какой-нибудь справедливой степени прикрытия.

еджмент не готов дать лидерам групп гарантии, что те, потратив время на выполнение лидерских обязанностей и добившись хороших результатов, при этом не будут наказаны за снижение своих собственных производственных показателей.

Руководители фирм обеспокоены тем, что у них может появиться финан¬совая «черная дыра», если лидеры групп в рабочее время будут еще заниматься обучением и наставничеством.

�жда, что кто-нибудь в конце года вспомнит, сколько времени и сил я на нее потратил.

Надежда, что мне не урежут вознаграждение только потому, что я не выполнил сам столько заказов, сколько смог бы, если бы не занимался делами группы». Корень этой проблемы не в лидерах групп, а в руководс¬тве компании. Слишком много руководителей фирм гово¬рят (и публично, и приватно), что, хотя они и принимают идею управления группами, они не готовы принять все возможные экономические риски.

� поскольку рабочее время профессионала достаточ¬но насыщенно, ему приходится чем-то жертвовать, и этим «чем-то» в подавляющем большинстве случаев оказываются обязанности лидера.

Как сказал один лидер группы: «Когда я выполняю эту работу, у меня есть только надежда.

�о многих фирмах предполагается, что ли¬деры полностью заняты непосредственным выполнением обычной работы, как и остальные члены группы.

Поэтому они продолжают рассматривать свою личную производительность как главный приоритет, отодвигая обя¬занности по обучению и наставничеству на последнее место, исполняя их тогда и только тогда, когда на это остается время.

Время для выполнения работы.

2. Ваше право быть наставником. 3. Критерии вашей производительности и вознаграж¬дение. 4. Влияние на вознаграждение членов команды. 5. Учет неоплаченного времени членов команды. 6. Что должно делать руководство фирмы. Рассмотрим подробнее каждый пункт.

надо бояться подни¬мать эти вопросы и обсуждать решения.

Ведь если вы не сделаете этого сразу после принятия на себя роли лидера, провал гарантирован! В дополнение к договоренности о вашей роли (обсужден¬ной в главе 1), оговорите следующие условия: 1.

я на самом деле требуется создать для них целую систему поддержки.

По каким правилам вы будете действовать Чтобы преодолеть эти проблемы, вы должны прояснить не¬которые условия до начала работы — как с членами группы, так и с вашими руководителями.

�а я согласился принять на себя роль лидера группы, я думал, что это является признанием моего профессионализма.

Теперь мне кажется, что от меня требуют тратить время на все, кроме развития моих профессиональных навыков». Во многих фирмах представление о групповой работе весьма туманно. Эти фирмы слегка «опрыскивают» своих менеджеров тренингами и посылают их в прежнюю среду, тщетно надеясь на какие-то изменения.

отя руководс¬тво не устает повторять, что приоритетом для нас должно являться управление группами, мы чувствуем, что для фирмы обслуживание клиентов все-таки важнее».

Кроме того, от разных лидеров групп мы слышали при¬мерно такое: «Мы никогда не уверены в том, чего же руководство фирмы на самом деле ждет от нас. Нам еще ни разу не давали сформулированных принципов нашей работы: сколько времени мы должны тратить на управление группой и что конкретно мы должны делать в это время.

идеры групп в одной из фирм, с которой нам довелось работать, выразили это так: «Перед нами поставлена долгосрочная и важная задача построения эффективных групп.

Однако наша самая сложная проблема состоит в том, что фирма загружена работой по клиентским заказам, и многие из нас вынуждены вместо выполнения обязанностей по управлению заниматься непосредственным выполнением заказов.

Никто не ждет (и тем более не требует), чтобы члены группы все делали только коллективно и только сообща при¬нимали решения по таким вопросам, как развитие практики, обучение младшего персонала или показатели эффективности для каждого члена группы.

Поскольку в такой ситуации ваша свобода действий в ка¬честве лидера группы жестко ограничена, очень часто у вас и не находится дополнительного времени, чтобы выполнять эти функции.

Люди формально сгруппированы в департаменты и подразделения, и основная роль их руководителей состоит в администрировании.

От начальников таких групп требу¬ют, чтобы они следили за краткосрочными финансовыми показателями: загрузкой персонала, своевременным вы¬ставлением счетов и правильной их оплатой клиентами. Но у них зачастую нет обязанностей по надзору за деятель¬ностью своих сотрудников, и в особенности — старших членов группы.

�от что: открытые комму¬никации; возможность предложить свою идею и влиять на решение; личные отношения с другими членами группы».

Однако во многих компаниях форма управления груп¬пами даже не заслуживает самого этого слова «управле¬ние».

Джон Грэхэм — директор Fleishman-Hillard, из¬вестной PR-фирмы, — как-то отметил: «Человек хочет не только того, чтобы его ассоциировали с самым лучшим.

Он хочет быть еще и частью большего. Но это желание удов¬летворяется не тогда, когда он является просто одним работником из 50 ООО, а тогда, когда он становится частью команды. Что же делает группу людей сообществом или командой?

ечно, вы можете думать, что все окружающие разделяют ваши взгляды на объем ваших полномочий, но все-таки лучше еще раз это проверить!

Некоторые фирмы, оказывающие профессиональные ус¬луги, признают важность групповой работы и управления группами.

угие работают в матричных организациях, в которых члены их групп могут одновременно принадлежать и к другим операционным подразделениям.

Некоторые руководят группами, созданными для решения конкрет¬ных задач, и время их работы ограничивается нескольки¬ми месяцами. Однако для всех ситуаций мы рекомендуем придерживаться предлагаемого нами процесса установле¬ния базовых правил работы группы.

�рофессиональном бизнесе существует слишком много ти¬пов групп и команд, чтобы их можно было как-то обобщить.

Одни лидеры групп могут отвечать за четко обозначен¬ные центры прибыли или за определенные географические области.

�оэтому, прежде чем приступить к управлению своей группой, убедитесь в том, что вы до¬стигли соглашения об условиях выполнения работы и о ваших полномочиях.

Мы хотели бы подчеркнуть, что в этой ситуации каждый раз надо делать осознанный выбор и здесь невозможно ограничиться заранее заготовленным списком вопросов.

уководить группами профессионалов часто бывает трудно именно из-за того, что никто не знает самих правил и принципов, на которых должна быть основана работа.

Вас просят выполнить что-то, но не оговаривают усло¬вия выполнения. Вообще, в некоторых фирмах сам способ руководства гарантирует невозможность эффективного управления группами.

Глава 2 Получите подтверждение ваших полномочий Существует ли четкая договоренность о ваших правах и ответственности?

Если вам очень повезло, в вашей компании уже приняты принципы управления группами. Все ясно понимают, для чего группа создана, какова в ней ваша роль, каковы условия и обстоятельства вашей деятельности, и особенно — в чем заключаются ваши права и обязанности как лидера группы. Но, к сожалению, так бывает очень и очень редко.

�орошие тре¬неры уделяют много внимания распределению ресурсов группы и равномерности развития всех ее звеньев.

Лидеры должны быть стражами будущего. Они цен¬ны тогда, когда действуют как совесть своих коллег: не обязательно ставя им новые цели, но помогая достичь тех, которые они сами поставили перед собой. Роль ру¬ководителя состоит в том, чтобы быть «напоминателем», тренером и опорой тогда, когда его команда пытается найти баланс между сегодняшним давлением обстоя¬тельств и долговременными результатами».

рошие тренеры выковывают команды.

Поскольку большинство игроков скорее всего будет сосредоточе¬но на своих собственных результатах, именно тренер должен найти «общий знаменатель» для интересов всей группы, выявить все возможности для совместной де¬ятельности. Это с неизбежностью вовлекает тренера в поиск компромиссов («Помоги нам сегодня в этом вопросе, а завтра я помогу тебе в другом»).

») Наставники должны быть одновременно и руководителями группы поддержки, и главными критиками — одно без другого не работает.

�но без другого не работает. Часть тренерских навыков — это знание, на какой вы¬соте надо установить планку для каждого атлета и на сколько ее надо поднять после того, как он эту высоту преодолеет.

нгл.

М.С. Иванова и М.В. Фербера. — М.: Альпина, 2003. Эффективные наставники всегда находят время, чтобы отметить успехи и триумфы подопечных. Они всегда готовы одобрить, признать и оценить правиль¬ные действия. Конечно, хорошие наставники должны быть и требовательными. Когда спортсмен преодолевает планку на большой высоте, хороший тренер отмечает это достижение — и потом поднимает планку!

и уделяют внимание каждому сотруднику и при необходимости в любой момент дадут ему хоро¬ший совет.

Они всегда готовы отложить собственные дела для того, чтобы обсудить ход общих. * Издана на русском языке: Майстер, Д. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги / Дэвид Майстер; пер.

�ак же хорошие наставники добиваются результата?

Они понимают, что людей трудно «зажечь» при помо¬щи речей, рассказов о своем видении или «воодуше-вительных» митингов. Они знают, что единственный эффективный способ влияния на людей — это инди¬видуальное обсуждение один на один, за закрытыми дверями.

едине со своими пробле¬мами они не могут добиться того, на что способны при поддержке хорошего тренера.

Лучшие руководители, во-первых, помогают своим сотрудникам добиться большего и сфокусироваться на более важных вещах. Во-вторых, они правильно выбирают направление работы для каждого, создавая тем самым сильную команду, в которой все учатся друг у друга и все поддерживают друг друга.

�и у вас нет очень редких и специфических способностей, мы бы посоветовали вам сконцентрироваться на том, что воодушевляет ваших лю¬дей, а не только вас.

Вот как Дэвид описывает роль лидера группы в книге "Managing the Professional Service Firm"*: «Группа в бизнесе похожа на спортивную команду, составленную из талантливых игроков, которая может победить только тогда, когда каждый из них полностью реализует свой потенциал.

» Вместо этого они говорят: «Позвольте мне вам помочь».

�т: «Следуйте за мной!» Вместо этого они говорят: «Позвольте мне вам помочь». Авторы книг по менеджменту иногда называют это «прислуживающее управление». И все-таки главной целью любого из этих подходов является создание атмосферы восторга, волнения и по¬ложительной энергетики.

�то удел немногих.

Мы называем это «стратегией Моисея» — подняться на гору, получить прямые указания Господа и передать их своему народу со словами: «Вот слово Божье! Возрадуйтесь!» Но учтите, что даже библейскому Моисею пришлось сделать это дважды, прежде чем ему удалось за¬владеть вниманием своей аудитории!

» — а это почти не работает в среде профессионалов.

бы призывает: «Следуйте за мной!» — а это почти не работает в среде профессионалов. Конечно, есть люди, которые за счет своей харизмы или за счет изображения такой картины будущего, от которой нельзя отказаться, способны повести за собой других.

О «видении» Во многих книгах по менеджменту говорится о том, что ключевым вкладом лидера является «видение».

Мы относимся к этому скептически, и не только с те¬оретической точки зрения, но и потому, что, повидав за долгое время работы консультантами очень много профессиональных сообществ, мы крайне редко встре¬чали руководителей, которым удалось реализовать та¬кой подход.

Лидеры групп не могут и не должны пытаться навязывать другим свое мнение относительно собственной роли: это гарантирует провал.

В профессиональной среде получить у человека согласие на то, чтобы быть его наставником, очень трудно, и это можно сделать только тогда, когда заранее достигнута договоренность о самой вашей роли и ее гра¬ницах.

�сто удивительно, насколько редко это делается на самом деле!

(В следующей главе мы обсудим, о чем еще нужно договориться с руководством фирмы, чтобы плодотворно выполнить свою роль.) Самая распространенная причина провалов лидеров групп — это отсутствие предварительных договоренностей о том, что они должны делать! Поскольку многие фирмы, оказывающие профессиональ¬ные услуги (как и профессиональные группы в корпорациях), не документируют деятельность своих лидеров групп, очень важно получить точные ответы на перечисленные вопросы. Вам может казаться, что все вокруг очень хорошо пони¬мают вашу роль, но мы на своем опыте убедились: точек зрения на то, что вы должны делать, будет ровно столько же, сколько и людей.

дер группы не обязан делать все из приведенного выше списка.

Однако, если группа и ее лидер хотят добиться успеха, необходимо договориться (и даже изложить эти мысли в письменном виде) о роли лидера, его обязанностях, ответс¬твенности и критериях эффективности. Вам надо прийти к соглашению как с теми, кто вам подчиняется, так и с теми, кому подчиняетесь вы.

�ыполнения каких из них ждут от вас ваши руково¬дители?

— Не пропустили ли мы какие-то действия, которые, по вашему мнению, стоит делать? Что еще вы могли бы предложить для повышения эффективности работы всей группы и каждого из ее членов?

акие из этих действий дадут больший результат для поднятия энтузиазма и, как следствие, производи¬тельности?

— Какие из них, по вашему мнению, наиболее ценны (то есть какие из них вы согласились бы выпол¬нять)?

�жет получиться и так, что на все это у вас не хватит никакого времени и вам придется выбирать: попытаться ли выполнить все пункты на среднем уровне или только некоторые, но на «отлично»?

(Скажем сразу: мы бы порекомендовали второе!) После того как вы внимательно ознакомились с этим спис¬ком необходимых действий, мы предлагаем вам задать себе несколько вопросов.

�суждать эти оценки с членами группы.

14. Отмечать индивидуальные и групповые достижения — и не только большие победы, но и маленькие достиже¬ния; не только успехи, но и хорошие попытки. Вы сразу заметите, что для всей этой деятельности тре¬буется очень много времени. В качестве упражнения мы предлагаем вам оценить, сколько часов на каждый из этих пунктов вы сможете потратить — с учетом размеров вашей группы и природы вашей деятельности.

Заниматься поиском, отбором и интервьюированием новых членов группы.

. 10. Обсуждать ход выполнения заданий членами группы и активно помогать им. 11. Инициировать и проводить регулярные встречи для коллективного планирования работы группы. 12. Проводить формальные оценки эффективности членов команды для определения их вознаграж¬дения 13.

6.

Отслеживать прибыльность проектов, выполняемых членами группы, и обсуждать с ними результаты. 7. Изобретать методы сбора и распространения знаний, полученных в ходе обслуживания клиентов, — в пре¬делах как группы, так и всей фирмы. 8. Помогать группе исследовать новые способы исполь¬зования технологий, чтобы лучше обслуживать кли¬ентов и снижать издержки.

омогать членам команды быть отличными от кон¬курентов, чтобы клиенты замечали и ценили это.

5. Помогать сотрудникам быть в курсе изменений, про¬исходящих в тех отраслях, в которых работают их кли¬енты, — изменений, которые могут затронуть бизнес клиентов и их потребности в услугах группы.

ыть в курсе того, как развиваются младшие члены группы, и переключать их между проектами, чтобы они могли оттачивать свои навыки и строить карьеру.

3. Контактировать с клиентами членов группы, помо¬гая им выстраивать отношения и добиваясь высших уровней удовлетворенности клиентов.

Ка¬ких действий от вас ждут (и ждут ли вообще) члены вашей группы?

И согласно ли ваше руководство, что вы должны делать именно это? 1. Проводить нерабочее, неформальное время с участ¬никами группы (старшими и/или младшими), обучая их и давая им возможность личностного и профес¬сионального роста.

думайте сейчас — какие оценки вы можете поставить себе по этим предметам?

А какие оценки поставят вам ваши подчиненные? На что должен тратить время лидер? Итак, вы лидер группы! Ваша основная задача — помогать своим людям, но что конкретно надо для этого делать?

Заметьте, однако, что, хотя деньги (или прибыльность) и могут быть вашей целью, не они являются объектом вашего управления.

Управлять надо энергией, энтузиазмом, волне¬нием, страстью и амбициями ваших людей. Главное — уметь поднять в группе уровень преданности и драйва. Это тест для всей вашей деятельности. Среди возможных ваших вкладов можно назвать такие: — создать энергию и волнение; — быть источником творческих идей и стимулировать творческие способности других; — сплотить команду; — сформулировать генеральное направление работы, к которому мог бы присоединиться каждый; — помогать решать проблемы и ломать барьеры, сто¬ящие перед членами группы, чтобы им было легче добиваться успеха; — быть резонатором для идей членов группы, помогать обдумывать их вопросы; — настаивать на соблюдении общих правил, при этом аккуратно, но решительно борясь с несоответствую¬щим поведением; — быть совестью группы в те моменты, когда само¬дисциплина участников ослабевает; — быть постоянным источником воодушевления в области повышения эффективности, качества и про¬изводительности.

довательно, ваша роль и ваш ключевой навык состоят в оказании помощи тем, кому надо помочь полностью ре¬ализовать их потенциал, — за счет влияния на их чувства, отношения и эмоции.

Если вам это удастся, повышение уровня производительности приведет, среди прочего, к большему финансовому успеху вас самих, ваших людей и вашей фирмы.

�ак же помочь вашим людям добиться успеха в командной игре?

Иногда требуются ваши профессиональные умения (когда сотрудники не знают, что и как делать), но гораздо чаще вы будете работать с талантливыми людьми, которые прекрасно знают, что надо делать, как это надо делать, но просто этого не делают. Причин тому может быть много (страх, подозрительность, отсутствие драйва, проблемы в семье или препятствия внутри фирмы), и вы обнаружите, что большая часть этих барьеров основана на чувствах, от¬ношениях и эмоциях.

� - моя.

Другая - моей группы. На последней перечислены двадцать наших юристов (при этом по размерам она не больше обычной). С помощью этой карточки клиент может найти нужного юриста для решения волну¬ющего его вопроса. Кроме того, само существование такой групповой визитки на подсознательном уровне посылает сообщение о важности нашей группы как таковой».

обы помочь другим добиться высоких результатов, вам надо уметь получать удовлетворение от их успеха и иметь способность влиять на их эмоции, чувства, отношения, пре¬данность делу.

Джек Ньюмэн, руководитель важной и хорошо интегри¬рованной группы в глобальной юридической фирме Morgan, Lewis & Bockius, ясно понимает свою роль: «Очень важно, что у меня есть две визитные карточки.

�йси Стенгел, прославленный менеджер бейсбольной команды New York Yankees, однажды сказал: «Собрать хороших людей не так уж и сложно.

Намного сложнее заставить их играть вместе». Как мы увидим далее, для этого требуются сосредоточенность на деле, любопыт¬ство и смелость.

�учшие лидеры групп считают себя катализаторами.

Они хотят добиться больших результатов, но знают, что сами, без участия других, могут сделать немного. Довольно сложно руководить группой людей с разными навыками, опытом, стилем работы и зачастую с конфликтующими приоритетами.

�раслях высокотехнологичных услуг специа¬листы, так же как и менеджеры, часто относятся к психологическому типу одиноких волков.

Это индивидуалисты, которые предпочитают работать независимо. Именно поэтому они и выбирают технические области, а не, например, сферу продаж. Такая ситуация - настоящий вызов для тех, кто хочет добиться эффективной командной работы. Многие из технических команд, которыми мне довелось руководить, имели все необходимое для успеха, но они часто пытались добить¬ся командных результатов исключительно за счет индивидуальных усилий».

На обратной стороне карточки он делал запись: «Возможности, которые могут появиться сегодня» и ниже

На обратной стороне карточки он делал запись: Возможности, которые могут появиться сегодня и ниже перечислял их. Фрэнке вспоминал: Каждое утро начиная с того четверга 1988 года я отмечал все проблемы и возможности, которые могли возникнуть в этот день. После того как у меня собралось более пяти тысяч карточек, я по-прежнему продолжаю это делать. Сама по себе карточка не имеет значения; подготовка к предстоящему дню, несомненно, имеет. 5. ЛИДЕРЫ УЧАТСЯ ПОЛАГАТЬСЯ НА ИНТУИЦИЮ Как лидеры учатся работать с нематериальными аспектами? Они учатся полагаться на интуицию. Мне нравится высказывание психолога Джойса Бразерса: Научитесь доверять шестому чувству. Оно, как правило, основано на фактах, накопившихся где-то в подсознании. Чем активнее вы сосредоточиваетесь на нематериальных аспектах вместо материальных, на принципах вместо привычек, тем больше информации накапливаете для последующего использования и тем острее становится ваша интуиция. Одной интуиции, может быть, и недостаточно для успешной работы, но ее ни в коем случае нельзя игнорировать. Профессор в области бизнеса, консультант и гуру лидерства Уоррен Беннис говорил: Составляющая целостного мышления включает умение доверять тому, что Эмерсон называл священным импульсом", интуиции, видению, которое в мгновенной вспышке подсказывает тебе совершенно правильный шаг. У каждого бывают такие видения, и лидеры обязаны уметь доверять им. 6. ЛИДЕРЫ ВКЛАДЫВАЮТ СИЛУ В ДРУГИХ Менеджмент часто напрямую связан с контролем. Менеджеры обязаны контролировать расходы, качество, эффективность. Именно по этой причине многим менеджерам тяжело дается сдвиг парадигмы в сторону лидерства. Лидерство связано не с контролем. Оно неразрывно связано с освобождением. Хорошие лидеры делятся своей силой. Они ищут хороших людей и вкладывают в них до тех пор, пока те не могут начинать действовать самостоятельно. Процесс этот не самый гладкий. Его нельзя контролировать, поэтому он часто сопряжен с беспорядком. Чем лучше лидеры, тем радостнее им видеть, как члены их команды находят собственный путь к выполнению своей работы. скачать hd

Джон Шоневальд, директор AFSM International, за¬метил: «Чтобы быть эффективным, лидер должен продемонстрировать, что он на самом деле заботится о других - и заботится не о том, что делает работник, а о том, как он это делает.

Я видел лидеров, полностью поглощенных своими проблемами и задачами, - это не редкость в отраслях высоких технологий. У таких людей нет времени, чтобы учить чему-то своих сотрудников, так как они ориентируются только на достижение результата и часто хотят получить его только за счет технических решений.

реход от ответственности за одного себя к ответственности за эффективность работы других зачастую труден, и нередко вследствие того, что новым лидерам по-прежнему приходится выполнять часть своей работы.

Здесь возникают проблемы как отношения к делу (т.е. желания концентрировать внимание на других людях и их успехе), так и навыков (умение оказывать влияние на людей без доминирования). Навыки можно приобрести; отношение к делу изменить очень трудно.

� не можем не согласиться с этим комментарием.

Ваша работа теперь состоит в том, чтобы помочь добиться победы каждому сотруднику и всей команде в целом. Прежде чем стать лидером, вы, как и многие, работали, фокусируясь только на своих индивидуальных показателях эффективности.

идер должен создавать у людей чувство участия в собствен¬ности: сотрудники, которыми нам приходится управлять, принадлежат к такому типу, который любит чувствовать себя собственником, а не наемным работником.

Другая ключевая способность - это умение оценивать людей и давать им наиболее подходящие роли, которые позволят им сделать наиболее ценный вклад в дела организации».

�ер - это тот, кто умеет эффективно добиваться выполнения работы от других людей.

Это совсем другая система взглядов на то, что вы делаете и как это влияет на ваш бизнес. Лидер должен привносить в бизнес энергию и оптимизм - часть нашей работы состоит в создании атмосферы энту¬зиазма.

АВА 3.

Выстраивайте отношения — с каждым. Какими ключевыми навыками вы должны обладать? ГЛАВА 4. Не бойтесь вдохновлять. Умеете ли вы воодушевлять людей? Глава 1 Проясните вашу роль Как же на самом деле вы можете добавить ценность в качестве лидера группы? Бенджамин Хаас — управляющий партнер чикагского офиса Towers Perrin, компании, консультирующей в области чело¬веческих ресурсов, в семидесяти офисах которой по всему миру работает 3500 человек. Он заглянул в самый корень того, что это значит — быть лидером группы: «Лидерская роль фундаментально отличается от роли обычного участника группы.

�ЛАВА 1.

Проясните вашу роль. Как же на самом деле вы можете добавить ценность в качестве лидера группы? ГЛАВА 2. Получите подтверждение ваших полномочий. Существует ли четкая договоренность о ваших правах и ответственности?

Эта ситуация не описывается оператором «и/или».

Чтобы добиваться ус¬пеха, лидеры групп должны иметь навыки управления и еще навыки воодушевляющего и мотивирующего лидерства». Мы к этому полностью присоединяемся! ЧАСТЬ ПЕРВАЯ Подготовка Эта часть полностью посвящена вам и вашей роли лидера. Возможно, это самый важный раздел книги, потому что, если вы не сможете все правильно подготовить и настроить, остальное работать не будет.

�итаю, что настоящая разница состоит не в названии должности, а в том, как вы выполняете работу изо дня в день и как вы при этом общаетесь с людьми.

Лидер группы выполняет действия в диапазоне от базовых (постановка задач и критериев, проведение встреч, оценка производительности) до самых сложных (поддержка своих людей во времена изменений и неопределенности, помощь в их личном развитии, разрешение конфликтов внутри группы).

считаем важным для лидера группы развивать свои способности во всех этих областях.

Лаура Холмс из Smythe Dorward Lambert, международной компании, занимающейся консультированием в области управления изменениями, написала нам: «Сейчас идет оживленная полемика о различии между ролями менедже¬ра и лидера.

аконец, есть главы (о наставничестве, проведении со¬вещаний, поощрениях), описывающие то, что надо делать постоянно.

Обзор этих видов деятельности в последней главе поможет вам понять, в какую из категорий попадает каждый из них. Отметим, что содержание этой книги покрывает широкий спектр навыков и видов деятельности, от «механических» (как провести совещание) до эмоциональных (вопросы доверия, отношений, воодушевления).

п.

�ша «на¬стройка» — получение полномочий, установление правил работы и т.п. Другие главы (о постановке задач, о построении системы поддержки изменений и работе с «примадоннами») описывают вещи, которые вам надо делать периодически.

угой способ изучения книги состоит в определении того, насколько часто вам приходится делать то, что мы рекомендуем.

Некоторые главы (особенно в части первой) вы скорее всего прочитаете только один раз.

� сможете иметь дело со своей группой только в том случае, если су¬меете выработать сильные рабочие отношения с каждым из ее членов.

Часть третья рассказывает об управлении командой. В четвертой части говорится о строительстве фундамента для будущего: руководстве младшими членами группы, решении проблем, связанных с ее размером, и измерении результатов.

нига разде¬лена на четыре части, в том порядке, в котором и следует размышлять о поставленных вопросах.

Часть первая целиком посвящена прояснению и понима¬нию вашей роли. Как мы уже говорили, успех вашей группы зависит от вас. А не от них. Часть вторая описывает ту деятельность, которую вы должны осуществлять для обучения, воодушевления и на¬правления отдельных членов вашей команды.

о всех остальных случаях — «мы».

Как пользоваться этой книгой Мы рекомендуем прочитать эту книгу от начала до конца, так как она задумывалась как цельное произведение, а не «руководство», состоящее из отдельных глав.

ы иногда различаем мо¬лодых и старших сотрудников, и это единственное различие, которое мы делаем.

Мы надеемся, что, если даже наша терминология покажет¬ся вам неопределенной или она сильно отличается от той, что принята в вашей отрасли, это не будет препятствием для понимания нашего анализа и советов. И наконец, мы подчеркиваем, что это совместная работа. Когда необходимо сослаться на те вещи, которые мы дела¬ли отдельно, мы называем себя Патрик или Дэвид.

�ть проблемы и с другими словами.

Некоторые профес¬сионалы видят большие различия между «партнерами» и «компаньонами». Юридические фирмы используют слово «персонал» только применительно к сотрудникам-неюристам, а аудиторские — к специалистам начального уровня. Мы старались избегать таких слов, чтобы сконцентрироваться на вопросах управления людьми.

Мы также довольно свободно обращались со словами «менеджер», «лидер» и «наставник».

На то, чтобы дать точ¬ные определения этим словам, уже были потрачены целые океаны чернил, и у нас нет никакого желания участвовать в этом заплыве. Мы сосредоточились на описании пра¬вильного поведения, отношения, навыков и действий, а не на терминологии.

� иногда употребляли термин «непродуктивное время» или «невозмещаемое время».

Мы не можем обещать, что всегда использовали слова, однозначно трактуемые всеми потенциальными читателями, но надеемся, что идеи и кон¬цепции изложили максимально ясно.

екоторых корпора¬циях вообще не используют подобных терминов, но при этом легко понимают и применяют идею измерения времени, потраченного на обслуживание внутренних клиентов.

Похожая проблема возникает с концепцией «неоплачен¬ного времени» — тех часов, которые потрачены на работу, не связанную напрямую с выполнением задания клиента.

�то совсем другая книга!

Замечания о терминологии Пытаясь писать для лидеров групп, работающих в широком диапазоне возможных профессий и отраслей, мы заметили, что нам постоянно приходится бороться с терминологи¬ей — во-первых, в разных профессиях одинаковые ситуации существуют в разных контекстах, и во-вторых, в разных профессиях используются разные термины для одних и тех же понятий. Например, юристы, консультанты и аудиторы используют термин «подлежащие оплате рабочие часы», а в рекламных фирмах говорят о «норме загрузки».

ую роль должны играть руководители групп в со¬вете директоров фирмы?

Эти вопросы хотя и важны, но все-таки лежат за преде¬лами темы нашей книги. Мы старались писать о том, как взятые индивидуально лидеры групп должны играть свою роль, а не о том, как руководители фирм должны справляться со структурными или процедурными вопросами масштаба всей фирмы в целом.

3.

Как справляться со сложностями матричного управ¬ления, если группы пересекаются или перекрыва¬ются? 4. Должны ли группы рассматриваться как центры при¬были? 5. Как предотвратить распад фирмы, если некоторые группы становятся слишком сильными? 6.

то мы не собираемся обсуждать Есть много модных и сложных вопросов о том, как группы вообще функционируют внутри фирм, взятых как целое.

Например: 1. Как должны быть организованы группы: по предмет¬ным областям, по отраслям или по географическому признаку? 2. Какие особые вызовы возникают перед группами, состо¬ящими из людей, работающих далеко друг от друга, включая группы международные и глобальные?

лучила ли группа власть, ресурсы и поддержку для выполнения того, ради чего она была организована?

Или все время уходит на политические игры для пре¬одоления внутренней бюрократии? 14. Считают ли себя сами члены группы таковыми? Или они ощущают связь только со всей фирмой или организацией?

Или они склонны все это припрятывать и «ограждать свою лужайку»?

12. Получает ли признание вклад отдельных членов группы в общее дело? Или они чувствуют, что им лучше заниматься сво¬ими делами и только делать вид, что они участвуют в делах группы? 13.

дут ли себя члены группы так, как если бы их собственный успех был усилен успехом команды?

Или они ведут себя так, словно их собственные ин¬тересы и интересы группы противоположны? 11. Делятся ли друг с другом информацией, инстру- ментами и т.

Помогают ли члены группы друг другу добиваться высших стандартов эффективности, дают ли друг другу быстрый отклик, поддержку и сочувствие?

? Или они не могут настоять на необходимости высоких стандартов, не могут помочь тем, кто отстает, и не заботятся о коллегах, предоставляя их самим себе? 10.

�и они ведут себя так, как будто чужое время их совершенно не волнует?

7. Выполняют ли члены группы договоренности и обещания? Или обещания выполняются только тогда, когда это выгодно и удобно? 8. Помогают ли люди друг другу расти и добиваться успеха и делятся ли друг с другом радостью от дости- жений коллег? Или все это считается «не относящимся к делу»?

и они только защищают свои идеи и мнения?

5. Признают ли и отмечают ли публично достижения и вклад каждого члена группы? Или это рассматривается как само собой разуме¬ющееся? 6. Ценят ли члены группы время своих коллег?

�лятся ли ваши люди друг с другом информацией об общих победах и неудачах?

Или они говорят только о своих личных достижениях, а для неудач ищут «козлов отпущения»? 4. Прислушиваются ли члены группы к идеям и мне- ниям других?

Верят ли ваши сотрудники в то, что они могут положиться друг на друга, и уверены ли они в способ- ностях всех остальных?

? Или они чувствуют, что полагаться на чужую добрую волю и профессионализм — наивно и опасно?

Проверьте эффективность своей группы при помощи небольшого теста: 1.

Делятся ли члены вашей группы друг с другом своими мыслями о том, почему ваша группа сущест- вует, чего она добивается, над чем работает, каковы ее ключевые приоритеты? Или они пассивны, необязательны, недовольны — воз¬можно, из-за ощущения, что участие в группе никак не связано с их личной эффективностью и вознаграж¬дением?

�ь нашей книги — дать введение в основы лидерства в профессиональном окружении вообще (а не только в фирмах, оказывающих профессиональные услуги).

Это книга о дейс¬твиях. Она не касается теорий, концепций или понятий. Это та книга, которой нам не хватало, когда мы сами в первый раз стали лидерами группы!

ногих фирмах, и особенно в тех, которые оказывают профессиональные услуги, дело обстоит не так.

В них совершенно другие категории: лидеры руководят не подчиненными или работниками — у них есть друзья, сотрудники, коллеги и, возможно, партнеры. Кроме того, многие менеджеры в больших корпорациях, руководящие инженерными, маркетинговыми, информаци¬онными или финансовыми департаментами, сталкиваются с точно такими же проблемами.

оме некоторых замечаний в главах 1 и 2, эта книга не повторяет их.

Вместо этого она отвечает на вопрос, который нам часто задавали те, кто принимал сторону управления: «Хорошо, мы соглас¬ны, чтобы наши группы управлялись, а их руководители сосредоточивались на обучении своих сотрудников. Как нам помочь руководителям, чтобы они научились все это делать сами?» Здесь мы и описываем максимально подробно именно то, что лидеры групп должны делать.

вполне допустимо, но настоящая книга написана для тех, кто изо дня в день занимается реальным управлением группой.

Если вам знакомы перечисленные здесь проблемы и вы хотите начать их решать, то эта книга для вас. Мы попытаемся помочь вам устранить имеющиеся барьеры и дать знания, необходимые для эффективного исполнения вами лидерской роли. В наших предыдущих книгах мы оба приводили аргумен¬ты в пользу и управления, и лидерства.

�дин из них («лицо группы») является номинальным руководи¬телем, звездой, часто хорошо известным на своем рынке, и его основная задача — представлять свою группу перед внешним миром.

Этот человек не несет никаких обязанностей по обу¬чению сотрудников и полагается в этом на реального лидера группы, который и занимается координированием работы, помощью сотрудникам, да и управлением ходом всех дел.

ень часто на этих ролях ока¬зываются старшие по должности, интеллектуальные светочи, продавцы услуг и проектов или те, кто лучше разбирается в финансах.

Результатом такой исторически сложившейся (а часто и политически обусловленной) практики становится необходи¬мость назначать сразу двух людей для руководства группами.

все различие состоит в том, как это делается — здесь совсем другой уровень, другие подходы и отношения!

Мы попытаемся доказать, что для достижения успеха в роли лидера вы должны желать самореализации через успех своих сотрудников. Вам также понадобится способность влиять на эмоции, чувства, отношения и решимость людей. К сожалению, во многих фирмах эти критерии при выборе лидеров групп совершенно не учитываются.

Трудно ли вам истолковывать поступки людей в их пользу, предполагая, что ими движут хорошие мотивы?

Трудно ли вам истолковывать поступки людей в их пользу, предполагая, что ими движут хорошие мотивы? Почему? Что хуже: обвинить хорошего человека в плохих мотивах или предположить, что у плохого человека хорошие мотивы? Как ваша позиция в этом вопросе воздействует на ваши взаимоотношения? Как вы будете вести себя в будущем и почему? ПРИНЦИП ДОСТУПНОСТИ Легкость в отношениях с самим собой помогает другим чувствовать себя свободно с нами Лучший подарок, который мы можем сделать другим, дать им почувствовать себя свободно. Вопрос, который вы должны задать себе: Считают ли мои друзья, что я легко нахожу решение трудных вопросов? Вам когда-нибудь приходилось знакомиться со знаменитым человеком? На что это было похоже? Было это событие увлекательным или на удивление заурядным? Вы были разочарованы или результат превзошел ваши ожидания? Удалось ли вам установить контакт или от вас отмахнулись как от назойливой мухи? Или вы были настолько смущены, что не смогли даже попытаться заговорить? Качество первого знакомства знаменит этот человек или нет во многом зависит от его доступности. Все мы имели опыт знакомства с людьми, которые поначалу казались холодными и недружелюбными, так же как и с теми, кто с первой минуты относился к нам, как к старым друзьям. Ачто вы можете сказать о самых важных людях в вашей жизни? Когда вам нужно что-либо спросить у начальника, легко ли это сделать? Когда необходимо обсудить с супругом возникшую проблему, вы надеетесь на диалог или готовитесь к драке? Можете ли вы поднять щекотливый вопрос в разговоре с ближайшим другом, не беспокоясь о том, что он вас не поймет? Теперь задумайтесь о себе. Могут ли близкие люди говорить с вами почти обо всем? Когда в последний раз вам приносили плохую новость? Или не соглашались с вашей точкой зрения? Или обвиняли вас в том, что вы поступили неправильно? Если это было давно, то вполне возможно, что вы не слишком доступный человек. Некоторым желание культивировать в себе доступность кажется фривольным, и хорошо, если найдется человек, которому удастся пробудить в них это качество. несчастный случай производство

Когда мы застаем кого-то за неправильным выполнением работы, те занимают оборонительную позицию, пр

Когда мы застаем кого-то за неправильным выполнением работы, те занимают оборонительную позицию, придумывают отговорки, избегают вас. С другой стороны, если мы застаем людей за правильным выполнением работы, это служит позитивной поддержкой, помогает им использовать свой потенциал, побуждает становиться лучше. Поставьте обязательным пунктом в своем ежедневном плане искать хорошо и правильно выполненную работу. Вовсе необязательно, что это должны быть крупные проекты, хотя, конечно, за них нужно хвалить обязательно. Похвалить можно за что угодно, главное, чтобы это было искренне. 4. ВЕРЬТЕ В ЛУЧШЕЕ - ОСТАВЛЯЙТЕ ПРАВО НА СОМНЕНИЯ Когда мы изучаем себя, то всегда верим в лучшее. Почему? Да потому что рассматриваем себя с точки зрения своих намерений. С другой стороны, когда мы смотрим на кого-то другого, то оцениваем это по его действиям. Подумайте, насколько положительнее и крепче были бы наши отношения с людьми, если бы вы верили в лучшее и смотрели на них с положительной стороны, точно так же, как мы это делаем в случае с собой. Многие люди неохотно относятся к идее руководствоваться подобным отношением. Они просто боятся, что другие сочтут их наивными и будут ими пользоваться. Реальность такова, что доверчивые люди ни в чем не слабее людей недоверчивых; вообще-то, они даже сильнее. В качестве примера я обычно привожу изученные профессором социологии Мортоном Хантом следующие распространенные заблуждения и факты, доказывающие их несостоятельность. Заблуждение. Доверчивые люди более легковерны. Факт. Доверчивых людей обмануть не проще, чем недоверчивых. Заблуждение. Доверчивые люди хуже распознают чувства других. Факт. Те, кто доверяет другим, как правило, гораздо лучше разбираются в людях. Заблуждение. Люди с низкой самооценкой более доверчивы, чем люди с высокой самооценкой. Факт. Верно как раз обратное. На эмоциональный риск охотнее идут люди с чувством собственного достоинства. Заблуждение. Глупые люди доверчивые; умные люди недоверчивые. Факт. Люди с высоким интеллектом или высокой академической успеваемостью не проявляют большей недоверчивости, чем те, кто не достиг схоластических высот. продажа нива

С учетом некоторых «заскоков» профессионалов, для управления ими надо иметь больше навыков руководства, чем для управления другими коллекти¬вами.

То, что должны делать руководители профессионалов, кажется обычным — проведение совещаний, воодушевление людей, выслушивание их, предоставление совета и помощи.

НИКОГДА НЕ ЗЛОУПОТРЕБЛЯЙТЕ СВОИМ ПОЛОЖЕНИЕМ ИЛИ ДОВЕРИЕМ ЛИДЕРА 5

НИКОГДА НЕ ЗЛОУПОТРЕБЛЯЙТЕ СВОИМ ПОЛОЖЕНИЕМ ИЛИ ДОВЕРИЕМ ЛИДЕРА 5. НАЙДИТЕ СПОСОБ ОСЛАБИТЬ СТРЕСС Трудность 2 ТРУДНОСТЬ РАЗДРАЖЕНИЯ ИЛИ КЛЮЧ К УСПЕШНОМУ ДОСТИЖЕНИЮ ТЕХ ЦЕЛЕЙ, КОТОРЫЕ МОГУТ РАЗДРАЖАТЬ: Следовать за плохим лидером СЕКРЕТ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ ТРУДНОСТЬЮ РАЗДРАЖЕНИЯ: Ваша задача не менять лидера; ваша задача приносить пользу. Если лидер пе может измениться, то измените свое отношение к работе или поменяйте место работы. ЛИДЕРЫ, ЗА КОТОРЫМИ НИКТО НЕ ХОЧЕТ ИДТИ НЕУВЕРЕННЫЙ ЛИДЕР ЛИДЕР, КОТОРЫЙ НЕ ПЛАНИРУЕТ БУДУЩЕЕ НЕКОМПЕТЕНТНЫЙ ЛИДЕР ЭГОИСТИЧНЫЙ ЛИДЕР ЛИДЕР-ХАМЕЛЕОН ЛИДЕР-ПОЛИТИК ЛИДЕР, КОТОРЫЙ КОНТРОЛИРУЕТ ПРЕОДОЛЕТЬ ТРУДНОСТИ, КОТОРЫЕ РАЗДРАЖАЮТ: ПРИНЕСТИ ПОЛЬЗУ 1. УСТАНОВИТЕ ПРОЧНЫЕ ОТНОШЕНИЯ СО СВОИМ ЛИДЕРОМ 2. ОПРЕДЕЛИТЕ ДОСТОИНСТВА СВОЕГО ЛИДЕРА И ЦЕНИТЕ ИХ 3. ПОСВЯТИТЕ СЕБЯ УКРЕПЛЕНИЮ ДОСТОИНСТВ СВОЕГО ЛИДЕРА 4. ПОЛУЧИТЕ РАЗРЕШЕНИЕ РАЗРАБОТАТЬ ПЛАН ИГРЫ ПО КОМПЕНСИРОВАНИЮ СЛАБОСТЕЙ ВАШЕГО ЛИДЕРА 5. ДАЙТЕ ЛИДЕРУ ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЛЬЗОВАТЬСЯ ХОРОШИМИ РЕСУРСАМИ 6. ПУБЛИЧНО ПОДДЕРЖИВАЙТЕ СВОЕГО ЛИДЕРА Трудность 3 ТРУДНОСТЬ МНОЖЕСТВА ШЛЯП*: Одна голова... Много шляп СЕКРЕТ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ ТРУДНОСТЬЮ БОЛЬШОГО КОЛИЧЕСТВА ШЛЯП: ДАВЛЕНИЕ МНОЖЕСТВА ШЛЯП ЛЮДИ, КОТОРЫЕ НАХОДЯТСЯ НА НИЖНИХ СТУПЕНЯХ КОРПОРАТИВНОЙ ЛЕСТНИЦЫ ЛЮДИ, НАХОДЯЩИЕСЯ НА ВЕРХНИХ СТУПЕНЯХ КОРПОРАТИВНОЙ ЛЕСТНИЦЫ ЛЮДИ, КОТОРЫЕ НАХОДЯТСЯ В СРЕДНЕМ ЗВЕНЕ КАК СПРАВИТЬСЯ С ТРУДНОСТЬЮ МНОЖЕСТВА ШЛЯП 1. ПОМНИТЕ, ЧТО, КОГДА ВЫ ОБЩАЕТЕСЬ С ДРУГИМИ, ШЛЯПА ЗАДАЕТ КОНТЕКСТ 2. НЕ ИСПОЛЬЗУЙТЕ ОДНУ ШЛЯПУ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ ВЫПОЛНИТЬ ЗАДАНИЕ, КОТОРОЕ ТРЕБУЕТСЯ ДЛЯ ДРУГОЙ ШЛЯПЫ 3. КОГДА МЕНЯЕТЕ ШЛЯПЫ, НЕ МЕНЯЙТЕ СВОЮ ЛИЧНОСТЬ 4. НЕ ПРЕНЕБРЕГАЙТЕ НИ ОДНОЙ ШЛЯПОЙ, КОТОРУЮ ВЫ ОБЯЗАНЫ НОСИТЬ 5. СОХРАНЯЙТЕ ГИБКОСТЬ Трудность 4 ТРУДНОСТЬ ЭГО: Вас часто не замечают, когда вы находитесь в среднем звене организации СЕКРЕТ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ ТРУДНОСТЬЮ ЭГО: Помните, что эффективное лидерство не остается незамеченным. КАК СПРАВЛЯТЬСЯ С ТРУДНОСТЬЮ ЭГО 1. СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ БОЛЬШЕ НА СВОИХ ОБЯЗАННОСТЯХ, А НЕ НА МЕЧТАХ 2. скачать hd

Если и существует нечто первичное, то это — невыразимое, неописуемое в терминах порядка или беспоря

Если и существует нечто первичное, то это невыразимое, неописуемое в терминах порядка или беспорядка состояние до катастрофы. После катастрофы беспорядок и порядок рождаются практически одновременно; начиная с первых моментов существования вселенной, с облака, появляются и первые ограничения. То, что единственно реально, это соединение порядка и беспорядка. Действительно, космогенез показывает нам, что беспорядок не является только рассеянием, пеной, слюной и пылью мира в момент его возникновения, он является также плотником этого мира. Вселенная создается не только вопреки беспорядку, она также строится в беспорядке и посредством его, т.е. в ходе и посредством первоначальной катастрофы и переломов, которые происходили в ходе и посредством беспорядочного распространения теплоты, в ходе и посредством турбулентных движений, в неравномерностях и посредством смогу, однако, подробно показать это лишь позже, в томе III) на урове парадигмы. В самом деле, чтобы понять диалогическую связь поряд и беспорядка, нам надо подвергнуть сомнению ту логическую парад му, в которой порядок исключает беспорядок и, напротив, беспоряд) исключает порядок. Нам надо осмыслить сложное в своей основе с ношение между этими понятиями, т.е. отношение одновременно допс нительное, конкурентное, антагонистическое и неопределенное. Тг порядок и беспорядок под определенным углом зрения не только ра личны, но и абсолютно противоположны друг другу; а под другим угл' зрения, несмотря на различия и противоположные свойства, эти д понятия представляют собой нечто единое. Надо, стало быть, понять, что отношение порядок/беспорядок яв/ ется одновременно: одним (т.е. неразличимым в своем генетическом источнике и своем формирующем хаосе); дополнительным: все физическое, атомы в звездах, бактерия человеческих организмах, нуждается в беспорядке, чтобы себя opt низовывать; все организованное и организующее работает, в сво превращениях и посредством их, также и на беспорядок (на увег чение энтропии); конкурентным: с другой точки зрения, беспорядок с одной стор ны, порядок/организация с другой, являются двумя конкурирующи друг с другом процессами, т. город цветов

Взбейте в пену белки и добавьте вышеупомянутые ингредиенты

Взбейте в пену белки и добавьте вышеупомянутые ингредиенты. Полученную массу поставьте на водяную баню и, помешивая, доведите до кашицеобразной консистенции. Остудите маску, нанесите ее на лицо на 1520 мин (молено дерлсать до 1 ч), после чего смойте водой. ДУШИСТЫЙ ЛОСЬОН Возьмите 1 /2 стакана смеси: в равных количествах мяты, ромашки и плодов рябины. Заварите состав 3 стаканами кипятка и оставьте на 30 мин на небольшом огне. Через 8 ч. процедите и добавьте 2 ст. лолски водки и 3 ст. ложки глицерина. Храните лосьон в сухом, темном месте. ЛОСЬОН ИЗ АЛОЭ Перед приготовлением лосьона мелко нарезанный лист алоэ заверните в полотняную салфетку и пололсите 6 холодильник Через 1012 ч 100 г подготовленных листьев залейте 1 /2 л холодной воды, дайте настояться в течение 23 часов, а затем доведите до кипения на слабом огне. Остудите, процедите и добавьте 1 ст. ложку глицерина. Храните лосьон в холодильнике. Ето можно использовать 23 раза в неделю для компрессов (по 10 мин). Для смягчения кожи широко используется отвар ромашки: 12 ст. ложки сухих соцветий залейте 1 стаканом воды, кипятите 10 мин, остудите и процедите. Протирайте лицо 23 раза в день смоченным в отваре ватным тампоном. НАТУРАЛЬНАЯ КОСМЕТИКА Натуральная косметика это использование для ухода за кожей лечебных трав, фруктов и овощей, оказывающих благоприятное воздействие на кожу. Все тоники, лосьоны и другие косметические средства, приготавливаемые в домашних условиях, нулснаготовить в небольших количествах, т.к. они быстро портятся. Кроме того, ими не рекомендуется пользоваться аллергикам. ОСНОВНЫЕ КОСМЕТИЧЕСКИЕ СВОЙСТВА ОВОЩЕЙ, ФРУКТОВ И ТРАВ Маски и другие косметические средства можно приготовить из различных фруктов и овощей, имеющихся на кухне у каждой хозяйки. В капурге' содержится много углеводов, белков, минеральных солей и витаминов, благодаря которым колса разглаживается, получает необходимое питание. Из капусты можно также делать маски для волос. В косметических целях используют и картофель. Он богат крахмалом, белками, жирами, минеральными солями и витамином С Его часто используют в составах масок для лица и рук В луке содержится сахар, белки, жиры, витамины и минеральные соли. Из лука делают маски для лица, волос и средство для борьбы с мозолями Маски из моркови используются для лица и укрепления волос В огурцах содержатся сахар, витамины и минеральные соли. Огуречные маски оздоравливают кожу, оказывают разглаживающее и отбеливающее действие, сужают поры. Их применяют для ухода за кожей лица, шеи и рук. Много витаминов, питательных и минеральных веществ, в особенности калия, содержится в помидорах. Из них делают прекрасные маски для лица. Богаты витаминами яблоки. В них содержатся сахар, дубильные вещества, органические кислоты, пектины. Из яблок делают маски для лица они питают и восстанавливают кожу. Виноград является богатым источником сахара, глюкозы, витамина А, С, РР, кальция, фосфора, железа, калия, марганца Он оказывает восстанавливающее действие и очищает кожу. Его используют при изготовлении различных тоников и других косметических средств. город цветов

�ы предлагаем диаметрально противоположный вывод.

Хорошо координированные группы могут развивать очень большую мощность. А поскольку управлять профессионала¬ми действительно сложно, надо уделять процессу руководства больше внимания, а не меньше.

Одним из основных инструментов освоения упражнений дыхания ци является техника пульсов, которая пол

Одним из основных инструментов освоения упражнений дыхания ци является техника пульсов, которая получает развитие в трансформации базовых ощущений посредством мыслеобразов. Так, тепло можно превратить в свет, свет в цвет, цвет можно обратить в образ, ударную волну можно облечь в тяжесть пульсации, а тяжесть трансформировать в форму, с помощью которой можно воздействовать на себя самого, на одушевленный или на неодушевленный предмет. Впрочем, об этом ты и так прекрасно знаешь. Большое дыхание инь выполняется вместе с партнершей. Вы должны принять позу, при которой женщина восседает на тебе таким образом, чтобы ее половой орган как можно плотнее соприкасался с больной зоной. Необходимо так синхронизировать ваше дыхание, чтобы энергия выдоха женщины направлялась вниз от тонки бай-хуэй через ее половые органы в твое колено, перемещаясь из него в точку юнь-цюань на стопе. Затем на вдохе энергия проводится вверх в обратном порядке, первоначально проходя по стопе до точки, находящейся под пяткой точно посередине на границе перехода пятки в стопу, и снова идет вверх через колено и половые органы к макушке партнерши. Потом за-действуетсяуправление пульсами и некоторые другие техники. Большое дыхание инь осуществляется и регулируется через мыслеобразы и является одной из разновидностей дыхания-ци. Технику пульсов я в то время отрабатывал с особой тщательностью, в первую очередь потому, что она открывала двери к формированию чувственных и нечувственных двойников, а эта тема, возможно, в силу своей неординарности, вызывала у меня особый интерес. Я научился делать из пульса целебную мазь. Сформировав несколько независимых пульсов, а затем слив их воедино, в большую и мощную пульсацию, я мог модернизировать ее в волшебную пульсирующую жидкость нужного мне цвета и вязкости, которой при лечении я вымазывал больную зону, сопровождая эти манипуляции представлением проникновения лечебной субстанции в глубь организма. В моей целительской практике я также широко применял технику управления пульсами, насыщая ими снадобья, накладывая их на больную зону пациента или даже используя их влечении на расстоянии. К моему собственному удивлению, лечение с помощью пульсов оказывалось удивительно эффективным, хотя для меня всегда оставался открытым вопрос, что помогало в большей мере вера пациента в целителя или воздействие мыслеобразов на больного. Какие новые техники ты имеешь в виду? спросил я. Я не сказал новые, я сказал другие, поправил меня Ли. Это уже известная тебе техника расширения сознания, но осуществляющаяся на более высоком уровне. Я имею в виду формирование внутренних стражей. Внутреннего стража Учитель определял как некоемета-состояние, выражающееся в специфических внутренних ощущениях, как некую самостоятельную внутреннюю сущность, управляющую процессами, протекающими в организме. Эта сущность помогала занимающемуся эффективно удерживать внимание на нужных объектах и процессах. Использование нескольких внутренних стражей позволяло осуществлять и контролировать несколько процессов, одновременно протекающих в организме. Эффективные Инвестиции

Одним из основных инструментов освоения упражнений дыхания ци является техника пульсов, которая пол

Одним из основных инструментов освоения упражнений дыхания ци является техника пульсов, которая получает развитие в трансформации базовых ощущений посредством мыслеобразов. Так, тепло можно превратить в свет, свет в цвет, цвет можно обратить в образ, ударную волну можно облечь в тяжесть пульсации, а тяжесть трансформировать в форму, с помощью которой можно воздействовать на себя самого, на одушевленный или на неодушевленный предмет. Впрочем, об этом ты и так прекрасно знаешь. Большое дыхание инь выполняется вместе с партнершей. Вы должны принять позу, при которой женщина восседает на тебе таким образом, чтобы ее половой орган как можно плотнее соприкасался с больной зоной. Необходимо так синхронизировать ваше дыхание, чтобы энергия выдоха женщины направлялась вниз от тонки бай-хуэй через ее половые органы в твое колено, перемещаясь из него в точку юнь-цюань на стопе. Затем на вдохе энергия проводится вверх в обратном порядке, первоначально проходя по стопе до точки, находящейся под пяткой точно посередине на границе перехода пятки в стопу, и снова идет вверх через колено и половые органы к макушке партнерши. Потом за-действуетсяуправление пульсами и некоторые другие техники. Большое дыхание инь осуществляется и регулируется через мыслеобразы и является одной из разновидностей дыхания-ци. Технику пульсов я в то время отрабатывал с особой тщательностью, в первую очередь потому, что она открывала двери к формированию чувственных и нечувственных двойников, а эта тема, возможно, в силу своей неординарности, вызывала у меня особый интерес. Я научился делать из пульса целебную мазь. Сформировав несколько независимых пульсов, а затем слив их воедино, в большую и мощную пульсацию, я мог модернизировать ее в волшебную пульсирующую жидкость нужного мне цвета и вязкости, которой при лечении я вымазывал больную зону, сопровождая эти манипуляции представлением проникновения лечебной субстанции в глубь организма. В моей целительской практике я также широко применял технику управления пульсами, насыщая ими снадобья, накладывая их на больную зону пациента или даже используя их влечении на расстоянии. К моему собственному удивлению, лечение с помощью пульсов оказывалось удивительно эффективным, хотя для меня всегда оставался открытым вопрос, что помогало в большей мере вера пациента в целителя или воздействие мыслеобразов на больного. Какие новые техники ты имеешь в виду? спросил я. Я не сказал новые, я сказал другие, поправил меня Ли. Это уже известная тебе техника расширения сознания, но осуществляющаяся на более высоком уровне. Я имею в виду формирование внутренних стражей. Внутреннего стража Учитель определял как некоемета-состояние, выражающееся в специфических внутренних ощущениях, как некую самостоятельную внутреннюю сущность, управляющую процессами, протекающими в организме. Эта сущность помогала занимающемуся эффективно удерживать внимание на нужных объектах и процессах. Использование нескольких внутренних стражей позволяло осуществлять и контролировать несколько процессов, одновременно протекающих в организме. Эффективные Инвестиции

�ожалению, опыт управления профессионалами привел многие фирмы к мысли об их неуправляемости и заставил отказаться от дальнейших попыток.

Часто группы работают совсем без лидеров, а если лидеры и назначаются, то они целиком заняты администрированием, а не руководством.

Одним из основных инструментов освоения упражнений дыхания ци является техника пульсов, которая пол

Одним из основных инструментов освоения упражнений дыхания ци является техника пульсов, которая получает развитие в трансформации базовых ощущений посредством мыслеобразов. Так, тепло можно превратить в свет, свет в цвет, цвет можно обратить в образ, ударную волну можно облечь в тяжесть пульсации, а тяжесть трансформировать в форму, с помощью которой можно воздействовать на себя самого, на одушевленный или на неодушевленный предмет. Впрочем, об этом ты и так прекрасно знаешь. Большое дыхание инь выполняется вместе с партнершей. Вы должны принять позу, при которой женщина восседает на тебе таким образом, чтобы ее половой орган как можно плотнее соприкасался с больной зоной. Необходимо так синхронизировать ваше дыхание, чтобы энергия выдоха женщины направлялась вниз от тонки бай-хуэй через ее половые органы в твое колено, перемещаясь из него в точку юнь-цюань на стопе. Затем на вдохе энергия проводится вверх в обратном порядке, первоначально проходя по стопе до точки, находящейся под пяткой точно посередине на границе перехода пятки в стопу, и снова идет вверх через колено и половые органы к макушке партнерши. Потом за-действуетсяуправление пульсами и некоторые другие техники. Большое дыхание инь осуществляется и регулируется через мыслеобразы и является одной из разновидностей дыхания-ци. Технику пульсов я в то время отрабатывал с особой тщательностью, в первую очередь потому, что она открывала двери к формированию чувственных и нечувственных двойников, а эта тема, возможно, в силу своей неординарности, вызывала у меня особый интерес. Я научился делать из пульса целебную мазь. Сформировав несколько независимых пульсов, а затем слив их воедино, в большую и мощную пульсацию, я мог модернизировать ее в волшебную пульсирующую жидкость нужного мне цвета и вязкости, которой при лечении я вымазывал больную зону, сопровождая эти манипуляции представлением проникновения лечебной субстанции в глубь организма. В моей целительской практике я также широко применял технику управления пульсами, насыщая ими снадобья, накладывая их на больную зону пациента или даже используя их влечении на расстоянии. К моему собственному удивлению, лечение с помощью пульсов оказывалось удивительно эффективным, хотя для меня всегда оставался открытым вопрос, что помогало в большей мере вера пациента в целителя или воздействие мыслеобразов на больного. Какие новые техники ты имеешь в виду? спросил я. Я не сказал новые, я сказал другие, поправил меня Ли. Это уже известная тебе техника расширения сознания, но осуществляющаяся на более высоком уровне. Я имею в виду формирование внутренних стражей. Внутреннего стража Учитель определял как некоемета-состояние, выражающееся в специфических внутренних ощущениях, как некую самостоятельную внутреннюю сущность, управляющую процессами, протекающими в организме. Эта сущность помогала занимающемуся эффективно удерживать внимание на нужных объектах и процессах. Использование нескольких внутренних стражей позволяло осуществлять и контролировать несколько процессов, одновременно протекающих в организме. Эффективные Инвестиции

Одним из основных инструментов освоения упражнений дыхания ци является техника пульсов, которая пол

Одним из основных инструментов освоения упражнений дыхания ци является техника пульсов, которая получает развитие в трансформации базовых ощущений посредством мыслеобразов. Так, тепло можно превратить в свет, свет в цвет, цвет можно обратить в образ, ударную волну можно облечь в тяжесть пульсации, а тяжесть трансформировать в форму, с помощью которой можно воздействовать на себя самого, на одушевленный или на неодушевленный предмет. Впрочем, об этом ты и так прекрасно знаешь. Большое дыхание инь выполняется вместе с партнершей. Вы должны принять позу, при которой женщина восседает на тебе таким образом, чтобы ее половой орган как можно плотнее соприкасался с больной зоной. Необходимо так синхронизировать ваше дыхание, чтобы энергия выдоха женщины направлялась вниз от тонки бай-хуэй через ее половые органы в твое колено, перемещаясь из него в точку юнь-цюань на стопе. Затем на вдохе энергия проводится вверх в обратном порядке, первоначально проходя по стопе до точки, находящейся под пяткой точно посередине на границе перехода пятки в стопу, и снова идет вверх через колено и половые органы к макушке партнерши. Потом за-действуетсяуправление пульсами и некоторые другие техники. Большое дыхание инь осуществляется и регулируется через мыслеобразы и является одной из разновидностей дыхания-ци. Технику пульсов я в то время отрабатывал с особой тщательностью, в первую очередь потому, что она открывала двери к формированию чувственных и нечувственных двойников, а эта тема, возможно, в силу своей неординарности, вызывала у меня особый интерес. Я научился делать из пульса целебную мазь. Сформировав несколько независимых пульсов, а затем слив их воедино, в большую и мощную пульсацию, я мог модернизировать ее в волшебную пульсирующую жидкость нужного мне цвета и вязкости, которой при лечении я вымазывал больную зону, сопровождая эти манипуляции представлением проникновения лечебной субстанции в глубь организма. В моей целительской практике я также широко применял технику управления пульсами, насыщая ими снадобья, накладывая их на больную зону пациента или даже используя их влечении на расстоянии. К моему собственному удивлению, лечение с помощью пульсов оказывалось удивительно эффективным, хотя для меня всегда оставался открытым вопрос, что помогало в большей мере вера пациента в целителя или воздействие мыслеобразов на больного. Какие новые техники ты имеешь в виду? спросил я. Я не сказал новые, я сказал другие, поправил меня Ли. Это уже известная тебе техника расширения сознания, но осуществляющаяся на более высоком уровне. Я имею в виду формирование внутренних стражей. Внутреннего стража Учитель определял как некоемета-состояние, выражающееся в специфических внутренних ощущениях, как некую самостоятельную внутреннюю сущность, управляющую процессами, протекающими в организме. Эта сущность помогала занимающемуся эффективно удерживать внимание на нужных объектах и процессах. Использование нескольких внутренних стражей позволяло осуществлять и контролировать несколько процессов, одновременно протекающих в организме. Эффективные Инвестиции