Если же, имея день в неделю на управление группой из двадцати человек, этот человек не сможет принести пользу, у него останется только один выход - отказаться от обязанностей лидера группы!

Заметьте, что мы даже не говорим здесь о выполнении лидером управленческой работы в течение всего рабочего времени.

огда потери от уменьшения его рабочего времени составят 200 000 долларов в год.

Но при этом группа (или фирма) получит дополнитель¬ный день в неделю для управления 8-миллионным бизнесом. Какова же вероятность того, что, имея в своем распоряжении один день в неделю для фокусирования на управлении 8-миллионным бизнесом, генерирующим 3 миллиона прибыли, лидер группы сможет многократно компенсировать эти 200 000 долларов инвестиций? Если лидер группы имеет хоть какие-то управленческие навыки, эта вероятность будет больше 99 процентов.

и 500 часов составляют примерно один день в неделю.

Мы предпо¬лагаем, что лидер группы выполняет все виды деятельности по управ¬лению группой, включая развитие бизнеса, но на непосредственное исполнение своих обычных профессиональных обязанностей он тратит на 500 часов меньше. Пусть работа лидера группы оплачивается по ставке 400 долларов в час.

пример.

Рассмотрим группу из десяти старших и десяти младших профессио¬налов, которая в год зарабатывает 8 миллионов долларов, а прибыль составляет 3 миллиона. Предположим, что мы планируем сократить рабочее время лидера группы на 500 рабочих часов в год.

� хотят всего лишь, чтобы при обсуждении вознаграждения было принято в расчет неизбежное снижение их личной производительности.

Легко доказать, что предоставление лидерам времени для управления чрезвычайно прибыльно для фирмы в целом, так как хорошее управление группами приносит больше денег, чем выполнение лидерами их обычной ра¬боты.

�сли руководители фирм хотят добиться эффективной групповой работы, то (мы наблюдали это во многих ус¬пешных фирмах) они должны признать важность затраты лидерами групп части времени на управление и разрешить им это.

Говоря это, мы не пытаемся защищать давно опровергну¬тую поговорку «за что заплатишь, то и получишь». Многие люди принимают на себя ответственность, связанную с лидерством, именно потому, что верят в то, что оно при¬несет результаты. Они ищут внутреннего удовлетворения от возможности чему-то научить своих младших коллег, от возможности помочь им стать более успешными, и они искренне хотят выполнить выдающуюся работу по сплочению группы, которая может стать символом их наследия. Единственное, что их тревожит, — отсутствие хоть какой-нибудь справедливой степени прикрытия.

еджмент не готов дать лидерам групп гарантии, что те, потратив время на выполнение лидерских обязанностей и добившись хороших результатов, при этом не будут наказаны за снижение своих собственных производственных показателей.

Руководители фирм обеспокоены тем, что у них может появиться финан¬совая «черная дыра», если лидеры групп в рабочее время будут еще заниматься обучением и наставничеством.

�жда, что кто-нибудь в конце года вспомнит, сколько времени и сил я на нее потратил.

Надежда, что мне не урежут вознаграждение только потому, что я не выполнил сам столько заказов, сколько смог бы, если бы не занимался делами группы». Корень этой проблемы не в лидерах групп, а в руководс¬тве компании. Слишком много руководителей фирм гово¬рят (и публично, и приватно), что, хотя они и принимают идею управления группами, они не готовы принять все возможные экономические риски.

� поскольку рабочее время профессионала достаточ¬но насыщенно, ему приходится чем-то жертвовать, и этим «чем-то» в подавляющем большинстве случаев оказываются обязанности лидера.

Как сказал один лидер группы: «Когда я выполняю эту работу, у меня есть только надежда.

�о многих фирмах предполагается, что ли¬деры полностью заняты непосредственным выполнением обычной работы, как и остальные члены группы.

Поэтому они продолжают рассматривать свою личную производительность как главный приоритет, отодвигая обя¬занности по обучению и наставничеству на последнее место, исполняя их тогда и только тогда, когда на это остается время.

Время для выполнения работы.

2. Ваше право быть наставником. 3. Критерии вашей производительности и вознаграж¬дение. 4. Влияние на вознаграждение членов команды. 5. Учет неоплаченного времени членов команды. 6. Что должно делать руководство фирмы. Рассмотрим подробнее каждый пункт.

надо бояться подни¬мать эти вопросы и обсуждать решения.

Ведь если вы не сделаете этого сразу после принятия на себя роли лидера, провал гарантирован! В дополнение к договоренности о вашей роли (обсужден¬ной в главе 1), оговорите следующие условия: 1.

я на самом деле требуется создать для них целую систему поддержки.

По каким правилам вы будете действовать Чтобы преодолеть эти проблемы, вы должны прояснить не¬которые условия до начала работы — как с членами группы, так и с вашими руководителями.

�а я согласился принять на себя роль лидера группы, я думал, что это является признанием моего профессионализма.

Теперь мне кажется, что от меня требуют тратить время на все, кроме развития моих профессиональных навыков». Во многих фирмах представление о групповой работе весьма туманно. Эти фирмы слегка «опрыскивают» своих менеджеров тренингами и посылают их в прежнюю среду, тщетно надеясь на какие-то изменения.

отя руководс¬тво не устает повторять, что приоритетом для нас должно являться управление группами, мы чувствуем, что для фирмы обслуживание клиентов все-таки важнее».

Кроме того, от разных лидеров групп мы слышали при¬мерно такое: «Мы никогда не уверены в том, чего же руководство фирмы на самом деле ждет от нас. Нам еще ни разу не давали сформулированных принципов нашей работы: сколько времени мы должны тратить на управление группой и что конкретно мы должны делать в это время.

идеры групп в одной из фирм, с которой нам довелось работать, выразили это так: «Перед нами поставлена долгосрочная и важная задача построения эффективных групп.

Однако наша самая сложная проблема состоит в том, что фирма загружена работой по клиентским заказам, и многие из нас вынуждены вместо выполнения обязанностей по управлению заниматься непосредственным выполнением заказов.

Никто не ждет (и тем более не требует), чтобы члены группы все делали только коллективно и только сообща при¬нимали решения по таким вопросам, как развитие практики, обучение младшего персонала или показатели эффективности для каждого члена группы.

Поскольку в такой ситуации ваша свобода действий в ка¬честве лидера группы жестко ограничена, очень часто у вас и не находится дополнительного времени, чтобы выполнять эти функции.

Люди формально сгруппированы в департаменты и подразделения, и основная роль их руководителей состоит в администрировании.

От начальников таких групп требу¬ют, чтобы они следили за краткосрочными финансовыми показателями: загрузкой персонала, своевременным вы¬ставлением счетов и правильной их оплатой клиентами. Но у них зачастую нет обязанностей по надзору за деятель¬ностью своих сотрудников, и в особенности — старших членов группы.

�от что: открытые комму¬никации; возможность предложить свою идею и влиять на решение; личные отношения с другими членами группы».

Однако во многих компаниях форма управления груп¬пами даже не заслуживает самого этого слова «управле¬ние».

Джон Грэхэм — директор Fleishman-Hillard, из¬вестной PR-фирмы, — как-то отметил: «Человек хочет не только того, чтобы его ассоциировали с самым лучшим.

Он хочет быть еще и частью большего. Но это желание удов¬летворяется не тогда, когда он является просто одним работником из 50 ООО, а тогда, когда он становится частью команды. Что же делает группу людей сообществом или командой?

ечно, вы можете думать, что все окружающие разделяют ваши взгляды на объем ваших полномочий, но все-таки лучше еще раз это проверить!

Некоторые фирмы, оказывающие профессиональные ус¬луги, признают важность групповой работы и управления группами.

угие работают в матричных организациях, в которых члены их групп могут одновременно принадлежать и к другим операционным подразделениям.

Некоторые руководят группами, созданными для решения конкрет¬ных задач, и время их работы ограничивается нескольки¬ми месяцами. Однако для всех ситуаций мы рекомендуем придерживаться предлагаемого нами процесса установле¬ния базовых правил работы группы.

�рофессиональном бизнесе существует слишком много ти¬пов групп и команд, чтобы их можно было как-то обобщить.

Одни лидеры групп могут отвечать за четко обозначен¬ные центры прибыли или за определенные географические области.

�оэтому, прежде чем приступить к управлению своей группой, убедитесь в том, что вы до¬стигли соглашения об условиях выполнения работы и о ваших полномочиях.

Мы хотели бы подчеркнуть, что в этой ситуации каждый раз надо делать осознанный выбор и здесь невозможно ограничиться заранее заготовленным списком вопросов.

уководить группами профессионалов часто бывает трудно именно из-за того, что никто не знает самих правил и принципов, на которых должна быть основана работа.

Вас просят выполнить что-то, но не оговаривают усло¬вия выполнения. Вообще, в некоторых фирмах сам способ руководства гарантирует невозможность эффективного управления группами.

Глава 2 Получите подтверждение ваших полномочий Существует ли четкая договоренность о ваших правах и ответственности?

Если вам очень повезло, в вашей компании уже приняты принципы управления группами. Все ясно понимают, для чего группа создана, какова в ней ваша роль, каковы условия и обстоятельства вашей деятельности, и особенно — в чем заключаются ваши права и обязанности как лидера группы. Но, к сожалению, так бывает очень и очень редко.

�орошие тре¬неры уделяют много внимания распределению ресурсов группы и равномерности развития всех ее звеньев.

Лидеры должны быть стражами будущего. Они цен¬ны тогда, когда действуют как совесть своих коллег: не обязательно ставя им новые цели, но помогая достичь тех, которые они сами поставили перед собой. Роль ру¬ководителя состоит в том, чтобы быть «напоминателем», тренером и опорой тогда, когда его команда пытается найти баланс между сегодняшним давлением обстоя¬тельств и долговременными результатами».

рошие тренеры выковывают команды.

Поскольку большинство игроков скорее всего будет сосредоточе¬но на своих собственных результатах, именно тренер должен найти «общий знаменатель» для интересов всей группы, выявить все возможности для совместной де¬ятельности. Это с неизбежностью вовлекает тренера в поиск компромиссов («Помоги нам сегодня в этом вопросе, а завтра я помогу тебе в другом»).

») Наставники должны быть одновременно и руководителями группы поддержки, и главными критиками — одно без другого не работает.

�но без другого не работает. Часть тренерских навыков — это знание, на какой вы¬соте надо установить планку для каждого атлета и на сколько ее надо поднять после того, как он эту высоту преодолеет.

нгл.

М.С. Иванова и М.В. Фербера. — М.: Альпина, 2003. Эффективные наставники всегда находят время, чтобы отметить успехи и триумфы подопечных. Они всегда готовы одобрить, признать и оценить правиль¬ные действия. Конечно, хорошие наставники должны быть и требовательными. Когда спортсмен преодолевает планку на большой высоте, хороший тренер отмечает это достижение — и потом поднимает планку!

и уделяют внимание каждому сотруднику и при необходимости в любой момент дадут ему хоро¬ший совет.

Они всегда готовы отложить собственные дела для того, чтобы обсудить ход общих. * Издана на русском языке: Майстер, Д. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги / Дэвид Майстер; пер.

�ак же хорошие наставники добиваются результата?

Они понимают, что людей трудно «зажечь» при помо¬щи речей, рассказов о своем видении или «воодуше-вительных» митингов. Они знают, что единственный эффективный способ влияния на людей — это инди¬видуальное обсуждение один на один, за закрытыми дверями.

едине со своими пробле¬мами они не могут добиться того, на что способны при поддержке хорошего тренера.

Лучшие руководители, во-первых, помогают своим сотрудникам добиться большего и сфокусироваться на более важных вещах. Во-вторых, они правильно выбирают направление работы для каждого, создавая тем самым сильную команду, в которой все учатся друг у друга и все поддерживают друг друга.

�и у вас нет очень редких и специфических способностей, мы бы посоветовали вам сконцентрироваться на том, что воодушевляет ваших лю¬дей, а не только вас.

Вот как Дэвид описывает роль лидера группы в книге "Managing the Professional Service Firm"*: «Группа в бизнесе похожа на спортивную команду, составленную из талантливых игроков, которая может победить только тогда, когда каждый из них полностью реализует свой потенциал.

» Вместо этого они говорят: «Позвольте мне вам помочь».

�т: «Следуйте за мной!» Вместо этого они говорят: «Позвольте мне вам помочь». Авторы книг по менеджменту иногда называют это «прислуживающее управление». И все-таки главной целью любого из этих подходов является создание атмосферы восторга, волнения и по¬ложительной энергетики.

�то удел немногих.

Мы называем это «стратегией Моисея» — подняться на гору, получить прямые указания Господа и передать их своему народу со словами: «Вот слово Божье! Возрадуйтесь!» Но учтите, что даже библейскому Моисею пришлось сделать это дважды, прежде чем ему удалось за¬владеть вниманием своей аудитории!

» — а это почти не работает в среде профессионалов.

бы призывает: «Следуйте за мной!» — а это почти не работает в среде профессионалов. Конечно, есть люди, которые за счет своей харизмы или за счет изображения такой картины будущего, от которой нельзя отказаться, способны повести за собой других.

О «видении» Во многих книгах по менеджменту говорится о том, что ключевым вкладом лидера является «видение».

Мы относимся к этому скептически, и не только с те¬оретической точки зрения, но и потому, что, повидав за долгое время работы консультантами очень много профессиональных сообществ, мы крайне редко встре¬чали руководителей, которым удалось реализовать та¬кой подход.

Лидеры групп не могут и не должны пытаться навязывать другим свое мнение относительно собственной роли: это гарантирует провал.

В профессиональной среде получить у человека согласие на то, чтобы быть его наставником, очень трудно, и это можно сделать только тогда, когда заранее достигнута договоренность о самой вашей роли и ее гра¬ницах.

�сто удивительно, насколько редко это делается на самом деле!

(В следующей главе мы обсудим, о чем еще нужно договориться с руководством фирмы, чтобы плодотворно выполнить свою роль.) Самая распространенная причина провалов лидеров групп — это отсутствие предварительных договоренностей о том, что они должны делать! Поскольку многие фирмы, оказывающие профессиональ¬ные услуги (как и профессиональные группы в корпорациях), не документируют деятельность своих лидеров групп, очень важно получить точные ответы на перечисленные вопросы. Вам может казаться, что все вокруг очень хорошо пони¬мают вашу роль, но мы на своем опыте убедились: точек зрения на то, что вы должны делать, будет ровно столько же, сколько и людей.

дер группы не обязан делать все из приведенного выше списка.

Однако, если группа и ее лидер хотят добиться успеха, необходимо договориться (и даже изложить эти мысли в письменном виде) о роли лидера, его обязанностях, ответс¬твенности и критериях эффективности. Вам надо прийти к соглашению как с теми, кто вам подчиняется, так и с теми, кому подчиняетесь вы.

�ыполнения каких из них ждут от вас ваши руково¬дители?

— Не пропустили ли мы какие-то действия, которые, по вашему мнению, стоит делать? Что еще вы могли бы предложить для повышения эффективности работы всей группы и каждого из ее членов?

акие из этих действий дадут больший результат для поднятия энтузиазма и, как следствие, производи¬тельности?

— Какие из них, по вашему мнению, наиболее ценны (то есть какие из них вы согласились бы выпол¬нять)?

�жет получиться и так, что на все это у вас не хватит никакого времени и вам придется выбирать: попытаться ли выполнить все пункты на среднем уровне или только некоторые, но на «отлично»?

(Скажем сразу: мы бы порекомендовали второе!) После того как вы внимательно ознакомились с этим спис¬ком необходимых действий, мы предлагаем вам задать себе несколько вопросов.

�суждать эти оценки с членами группы.

14. Отмечать индивидуальные и групповые достижения — и не только большие победы, но и маленькие достиже¬ния; не только успехи, но и хорошие попытки. Вы сразу заметите, что для всей этой деятельности тре¬буется очень много времени. В качестве упражнения мы предлагаем вам оценить, сколько часов на каждый из этих пунктов вы сможете потратить — с учетом размеров вашей группы и природы вашей деятельности.

Заниматься поиском, отбором и интервьюированием новых членов группы.

. 10. Обсуждать ход выполнения заданий членами группы и активно помогать им. 11. Инициировать и проводить регулярные встречи для коллективного планирования работы группы. 12. Проводить формальные оценки эффективности членов команды для определения их вознаграж¬дения 13.

6.

Отслеживать прибыльность проектов, выполняемых членами группы, и обсуждать с ними результаты. 7. Изобретать методы сбора и распространения знаний, полученных в ходе обслуживания клиентов, — в пре¬делах как группы, так и всей фирмы. 8. Помогать группе исследовать новые способы исполь¬зования технологий, чтобы лучше обслуживать кли¬ентов и снижать издержки.

омогать членам команды быть отличными от кон¬курентов, чтобы клиенты замечали и ценили это.

5. Помогать сотрудникам быть в курсе изменений, про¬исходящих в тех отраслях, в которых работают их кли¬енты, — изменений, которые могут затронуть бизнес клиентов и их потребности в услугах группы.

ыть в курсе того, как развиваются младшие члены группы, и переключать их между проектами, чтобы они могли оттачивать свои навыки и строить карьеру.

3. Контактировать с клиентами членов группы, помо¬гая им выстраивать отношения и добиваясь высших уровней удовлетворенности клиентов.

Ка¬ких действий от вас ждут (и ждут ли вообще) члены вашей группы?

И согласно ли ваше руководство, что вы должны делать именно это? 1. Проводить нерабочее, неформальное время с участ¬никами группы (старшими и/или младшими), обучая их и давая им возможность личностного и профес¬сионального роста.

думайте сейчас — какие оценки вы можете поставить себе по этим предметам?

А какие оценки поставят вам ваши подчиненные? На что должен тратить время лидер? Итак, вы лидер группы! Ваша основная задача — помогать своим людям, но что конкретно надо для этого делать?

Заметьте, однако, что, хотя деньги (или прибыльность) и могут быть вашей целью, не они являются объектом вашего управления.

Управлять надо энергией, энтузиазмом, волне¬нием, страстью и амбициями ваших людей. Главное — уметь поднять в группе уровень преданности и драйва. Это тест для всей вашей деятельности. Среди возможных ваших вкладов можно назвать такие: — создать энергию и волнение; — быть источником творческих идей и стимулировать творческие способности других; — сплотить команду; — сформулировать генеральное направление работы, к которому мог бы присоединиться каждый; — помогать решать проблемы и ломать барьеры, сто¬ящие перед членами группы, чтобы им было легче добиваться успеха; — быть резонатором для идей членов группы, помогать обдумывать их вопросы; — настаивать на соблюдении общих правил, при этом аккуратно, но решительно борясь с несоответствую¬щим поведением; — быть совестью группы в те моменты, когда само¬дисциплина участников ослабевает; — быть постоянным источником воодушевления в области повышения эффективности, качества и про¬изводительности.

довательно, ваша роль и ваш ключевой навык состоят в оказании помощи тем, кому надо помочь полностью ре¬ализовать их потенциал, — за счет влияния на их чувства, отношения и эмоции.

Если вам это удастся, повышение уровня производительности приведет, среди прочего, к большему финансовому успеху вас самих, ваших людей и вашей фирмы.

�ак же помочь вашим людям добиться успеха в командной игре?

Иногда требуются ваши профессиональные умения (когда сотрудники не знают, что и как делать), но гораздо чаще вы будете работать с талантливыми людьми, которые прекрасно знают, что надо делать, как это надо делать, но просто этого не делают. Причин тому может быть много (страх, подозрительность, отсутствие драйва, проблемы в семье или препятствия внутри фирмы), и вы обнаружите, что большая часть этих барьеров основана на чувствах, от¬ношениях и эмоциях.

� - моя.

Другая - моей группы. На последней перечислены двадцать наших юристов (при этом по размерам она не больше обычной). С помощью этой карточки клиент может найти нужного юриста для решения волну¬ющего его вопроса. Кроме того, само существование такой групповой визитки на подсознательном уровне посылает сообщение о важности нашей группы как таковой».

обы помочь другим добиться высоких результатов, вам надо уметь получать удовлетворение от их успеха и иметь способность влиять на их эмоции, чувства, отношения, пре¬данность делу.

Джек Ньюмэн, руководитель важной и хорошо интегри¬рованной группы в глобальной юридической фирме Morgan, Lewis & Bockius, ясно понимает свою роль: «Очень важно, что у меня есть две визитные карточки.

�йси Стенгел, прославленный менеджер бейсбольной команды New York Yankees, однажды сказал: «Собрать хороших людей не так уж и сложно.

Намного сложнее заставить их играть вместе». Как мы увидим далее, для этого требуются сосредоточенность на деле, любопыт¬ство и смелость.

�учшие лидеры групп считают себя катализаторами.

Они хотят добиться больших результатов, но знают, что сами, без участия других, могут сделать немного. Довольно сложно руководить группой людей с разными навыками, опытом, стилем работы и зачастую с конфликтующими приоритетами.

�раслях высокотехнологичных услуг специа¬листы, так же как и менеджеры, часто относятся к психологическому типу одиноких волков.

Это индивидуалисты, которые предпочитают работать независимо. Именно поэтому они и выбирают технические области, а не, например, сферу продаж. Такая ситуация - настоящий вызов для тех, кто хочет добиться эффективной командной работы. Многие из технических команд, которыми мне довелось руководить, имели все необходимое для успеха, но они часто пытались добить¬ся командных результатов исключительно за счет индивидуальных усилий».

На обратной стороне карточки он делал запись: «Возможности, которые могут появиться сегодня» и ниже

На обратной стороне карточки он делал запись: Возможности, которые могут появиться сегодня и ниже перечислял их. Фрэнке вспоминал: Каждое утро начиная с того четверга 1988 года я отмечал все проблемы и возможности, которые могли возникнуть в этот день. После того как у меня собралось более пяти тысяч карточек, я по-прежнему продолжаю это делать. Сама по себе карточка не имеет значения; подготовка к предстоящему дню, несомненно, имеет. 5. ЛИДЕРЫ УЧАТСЯ ПОЛАГАТЬСЯ НА ИНТУИЦИЮ Как лидеры учатся работать с нематериальными аспектами? Они учатся полагаться на интуицию. Мне нравится высказывание психолога Джойса Бразерса: Научитесь доверять шестому чувству. Оно, как правило, основано на фактах, накопившихся где-то в подсознании. Чем активнее вы сосредоточиваетесь на нематериальных аспектах вместо материальных, на принципах вместо привычек, тем больше информации накапливаете для последующего использования и тем острее становится ваша интуиция. Одной интуиции, может быть, и недостаточно для успешной работы, но ее ни в коем случае нельзя игнорировать. Профессор в области бизнеса, консультант и гуру лидерства Уоррен Беннис говорил: Составляющая целостного мышления включает умение доверять тому, что Эмерсон называл священным импульсом", интуиции, видению, которое в мгновенной вспышке подсказывает тебе совершенно правильный шаг. У каждого бывают такие видения, и лидеры обязаны уметь доверять им. 6. ЛИДЕРЫ ВКЛАДЫВАЮТ СИЛУ В ДРУГИХ Менеджмент часто напрямую связан с контролем. Менеджеры обязаны контролировать расходы, качество, эффективность. Именно по этой причине многим менеджерам тяжело дается сдвиг парадигмы в сторону лидерства. Лидерство связано не с контролем. Оно неразрывно связано с освобождением. Хорошие лидеры делятся своей силой. Они ищут хороших людей и вкладывают в них до тех пор, пока те не могут начинать действовать самостоятельно. Процесс этот не самый гладкий. Его нельзя контролировать, поэтому он часто сопряжен с беспорядком. Чем лучше лидеры, тем радостнее им видеть, как члены их команды находят собственный путь к выполнению своей работы. скачать hd

Джон Шоневальд, директор AFSM International, за¬метил: «Чтобы быть эффективным, лидер должен продемонстрировать, что он на самом деле заботится о других - и заботится не о том, что делает работник, а о том, как он это делает.

Я видел лидеров, полностью поглощенных своими проблемами и задачами, - это не редкость в отраслях высоких технологий. У таких людей нет времени, чтобы учить чему-то своих сотрудников, так как они ориентируются только на достижение результата и часто хотят получить его только за счет технических решений.

реход от ответственности за одного себя к ответственности за эффективность работы других зачастую труден, и нередко вследствие того, что новым лидерам по-прежнему приходится выполнять часть своей работы.

Здесь возникают проблемы как отношения к делу (т.е. желания концентрировать внимание на других людях и их успехе), так и навыков (умение оказывать влияние на людей без доминирования). Навыки можно приобрести; отношение к делу изменить очень трудно.

� не можем не согласиться с этим комментарием.

Ваша работа теперь состоит в том, чтобы помочь добиться победы каждому сотруднику и всей команде в целом. Прежде чем стать лидером, вы, как и многие, работали, фокусируясь только на своих индивидуальных показателях эффективности.

идер должен создавать у людей чувство участия в собствен¬ности: сотрудники, которыми нам приходится управлять, принадлежат к такому типу, который любит чувствовать себя собственником, а не наемным работником.

Другая ключевая способность - это умение оценивать людей и давать им наиболее подходящие роли, которые позволят им сделать наиболее ценный вклад в дела организации».

�ер - это тот, кто умеет эффективно добиваться выполнения работы от других людей.

Это совсем другая система взглядов на то, что вы делаете и как это влияет на ваш бизнес. Лидер должен привносить в бизнес энергию и оптимизм - часть нашей работы состоит в создании атмосферы энту¬зиазма.

АВА 3.

Выстраивайте отношения — с каждым. Какими ключевыми навыками вы должны обладать? ГЛАВА 4. Не бойтесь вдохновлять. Умеете ли вы воодушевлять людей? Глава 1 Проясните вашу роль Как же на самом деле вы можете добавить ценность в качестве лидера группы? Бенджамин Хаас — управляющий партнер чикагского офиса Towers Perrin, компании, консультирующей в области чело¬веческих ресурсов, в семидесяти офисах которой по всему миру работает 3500 человек. Он заглянул в самый корень того, что это значит — быть лидером группы: «Лидерская роль фундаментально отличается от роли обычного участника группы.

�ЛАВА 1.

Проясните вашу роль. Как же на самом деле вы можете добавить ценность в качестве лидера группы? ГЛАВА 2. Получите подтверждение ваших полномочий. Существует ли четкая договоренность о ваших правах и ответственности?