озможно, они не ощущают, что входят в какую-то группу.

Возможно, у них нет лидера группы. Здесь речь не идет о том, чтобы отработать больше часов, поскольку каждый участник уже тратит некоторое (и иногда весьма значительное) количество неоплаченного времени.

�дь работа на клиентов важнее всего, правда?

По крайней мере, так считает наш комитет по вознаграждениям, и мне приходится помнить об этом. Извини, шеф!» Так что эта статья никогда не будет написана, и все ос¬тальные члены команды рассуждают в таком же духе. Воз¬можно, они не приходили и на собрание по планированию.

�з несколько недель лидер группы вспоминает об этом и говорит: «Привет, Фред.

Как идет подготовка статьи, которую ты обещал написать?» Фред отвечает: «Ну, мне пришлось выполнять слишком много заказов, так что у меня не было времени на эту статью...

�то наиболее существенная часть системы группового лидерства.

Большая часть того, что группа делает для своего буду¬щего успеха, основана на инвестировании неоплаченного времени в построение будущего самого бизнеса. Очевидные примеры — разного рода маркетинговая деятельность, разра¬ботка инструментов и методологий, проведение обучающих программ и так далее. К сожалению, в большинстве фирм бывает так: коман¬да разрабатывает отличный план маркетинга, обучения и разработки методов работы.

аньше у них было намного меньше возможностей в этом плане, но сейчас наша фирма пережи¬вает сдвиг в корпоративной культуре..

В этом году, например, когда мы принимали решения по поводу вознаграждений, лидеры групп встречались с финансовым комитетом и обсуждали вклад каждого своего сотрудника - как в области профессиональной деятельности, так и в других областях».

�ако он должен иметь возможность дать свою оценку вкладу каждого участника команды в общий результат.

Вот что говорит Карл Кристофф, вице-президент юриди¬ческой фирмы Hodgson Russ, о предоставлении данных для расчета вознаграждения: «Лидеры практик в нашей фирме могут влиять на определение раз¬мера вознаграждения своих сотрудников.

о же делать в таких случаях?

Лучшее решение состоит в том, чтобы каждый лидер был обязан подавать данные для системы оценки производительности фирмы. С нашей точки зрения, он не должен сам определять вознагражде¬ние и быть единственным авторитетом при оценке произ¬водительности членов группы.

�ы убедиться в том, что каждый из членов команды честно «тянет свою лямку», наставникам приходится за¬действовать свое личное обаяние, харизму и умение ока¬зывать влияние.

Тем не менее лидер время от времени будет сталкивать¬ся с ситуациями разного рода неподчинения и несогласия, такими как непосещение членами группы собраний или невыполнение взятых на себя обязательств.

что иногда проблемой лидеров групп становится не вознаграждение, а защита.

4. Влияние на вознаграждение членов команды Для успешного запуска системы командной работы необ¬ходим еще один элемент. Лидеры групп должны офици¬ально участвовать в системе оценки производительности и вознаграждений. Смысл деятельности лидера группы состоит в том, чтобы заставить свою команду планировать работу и потом (что более важно и на что требуется больше всего времени) обсуждать с каждым ее членом ход выполнения задания с целью удостовериться в выполнении всех договоренностей.

�ообще, никто не должен автоматически получать больше только за ис¬полнение роли лидера группы.

Лидеры групп должны получать большее вознаграждение тогда и только тогда, когда их деятельность приводит к росту производитель¬ности группы.

�о необходимо, что¬бы он постоянно уделял внимание управлению группой.

Кроме того, остальные члены группы должны понимать, что лидеру позволено иметь меньшее количество рабочих часов вовсе не для того, чтобы он мог лишний раз сходить в кино. Что касается вознаграждения — лидер группы не дол¬жен получать надбавки за должность.

ой подход помогает хотя бы начать командную работу и кооперацию в малых группах (скажем, по пять человек).

А малые группы под¬талкивают затем фирму к принятию концепции «играю¬щего тренера». Каждый лидер группы должен чувствовать уверенность, что его эффективность в этом качестве будет учтена при оценке его производительности.

По ряду причин это простое решение не всегда можно реализовать: во многих компаниях существует глубокое недоверие к людям, «не везущим полный воз» (что всегда измеряется в производственных показателях, которые толь¬ко и оцениваются в таких фирмах).

Нежелание позволить лидеру группы существенно снизить его производственную нагрузку обычно приводит к появлению большого числа наставников, каждый из которых тратит немного времени на работу с небольшой группой.

Только успех группы будет доказывать, что они выполнили свою роль полностью.

Если они могут помочь своей группе преуспевать, выполняя при этом и кучу работы по проектам, — отлично. Но если они не могут делать одновременно и то и другое — должно быть ясно, что приоритетом номер один для них является группа!

�лать это довольно просто.

Можно измерять и оценивать работу лидера по результатам его группы, а его личную статистику рассматривать как менее важную. Подразумевается, что лидеры группы по-прежнему должны практиковать — и генерировать доходы — в том объеме, в котором сочтут необходимым, но их личные достижения больше не должны быть главным элементом их оценки.

В следующих главах мы обсудим, как прояснить этот вопрос с членами вашей команды.

3. Критерии вашей производительности и вознаграждение Мы считаем, что в интересах фирмы будет разумным напра¬вить стимулирование лидера на работу с группой.

� других об этом надо заранее договариваться.

Но в какой бы отрасли ни работали вы, опасайтесь делать необоснованные допущения. Убедитесь, что ваше право на вмешательство ясно понимается всеми. Начните с прояс¬нения этого вопроса с руководством фирмы.

�нако не следует считать само собой разумеющимся, что другие сотрудники автоматически дадут вам право такого неформального, индивидуального воздействия.

Аналогичная проблема — получение права посещать кли¬ентов ваших коллег (предпочтительно, конечно, вместе с ними) с целью проверки качества работы и для развития навыков ваших коллег по общению с потребителями. Вам надо удостовериться в согласии всех на это и определить приемлемые виды тренерских действий. В некоторых отраслях «право вмешательства» считается не только приемлемым, но и обязательным для лидера группы.

2.

Ваше право быть наставником Как мы покажем позднее, большая часть приносимой ли¬дером группы пользы возникает благодаря обсуждению со всеми членами группы их личной производительности и результатов выполненных проектов. Многие группы честно тратят часть своего времени и сил на планирование буду¬щей деятельности, но без обсуждения результатов слишком многое оказывается нереализованным.

ако мы не ждем, что на это будет потрачено более Y часов.

Мы хотели бы, чтобы большую часть этого времени вы потратили на индивидуальную работу с членами группы. Ваша роль как наставника будет включать либо помощь в развитии их профессиональных навыков, когда вы работаете вместе с ними над выполнением проектов, либо совместное посещение их клиентов и поиск новых».

Важно установить одновременно и верхний, и нижний пределы.

При этом минимальный предел определяется тем значением, которое руководители фирмы придают самому факту управления группами. Максимальный же предел означает, что время, потраченное сверх оговоренного на координацию усилий группы или на индивидуальную работу с членами группами, не будет оправданием для снижения личной производи¬тельности лидера. То есть лидеру группы говорят примерно следующее: «Мы ждем, что в следующем году на координацию работы группы и на наставничество вы потратите не менее X часов.

�олжно существовать ясное понимание, сколько времени лидер группы должен тратить на управление ею и на свои обязанности наставника, потому что возможности сделать вторую попытку уже не будет.

Хорошо работает подход, когда устанавливается минимальное и максимальное количество времени, которое вместо обычной работы должно посвя¬щаться вопросам обучения и помощи.

т эта компания делает публичное заявление, что она распускает всю команду управленцев и направляет их в цеха, чтобы они помогли на производстве.

Для вас как инвестора это будет сигналом «покупать» или «продавать»?

факт высвобождения некоторого количества ра¬бочего времени поощряет лидера группы к делегированию тех задач, которые могут и даже должны быть делегированы в первую очередь.

Хорошее управление с очевидностью добавляет цен¬ность и повышает прибыль. Представьте себе: вы владеете большой долей в компании, акции которой торгуются на открытых рынках.

�аши клиенты, когда мы просим их оценить, какую долю работы старшие профессионалы могут пе¬редать младшим, обычно оценивают ее не менее чем в 50 процентов.

Все это означает, что, правильно расставив своих со¬трудников в выполняемых проектах, лидер группы может, по-прежнему отвечая за выполнение заданий и контакты с клиентами, освободить достаточно времени для того, что¬бы быть эффективным наставником и лидером. При этом экономические жертвы со стороны фирмы пренебрежимо малы.