озможно, они не ощущают, что входят в какую-то группу.

Возможно, у них нет лидера группы. Здесь речь не идет о том, чтобы отработать больше часов, поскольку каждый участник уже тратит некоторое (и иногда весьма значительное) количество неоплаченного времени.

�дь работа на клиентов важнее всего, правда?

По крайней мере, так считает наш комитет по вознаграждениям, и мне приходится помнить об этом. Извини, шеф!» Так что эта статья никогда не будет написана, и все ос¬тальные члены команды рассуждают в таком же духе. Воз¬можно, они не приходили и на собрание по планированию.

�з несколько недель лидер группы вспоминает об этом и говорит: «Привет, Фред.

Как идет подготовка статьи, которую ты обещал написать?» Фред отвечает: «Ну, мне пришлось выполнять слишком много заказов, так что у меня не было времени на эту статью...

�то наиболее существенная часть системы группового лидерства.

Большая часть того, что группа делает для своего буду¬щего успеха, основана на инвестировании неоплаченного времени в построение будущего самого бизнеса. Очевидные примеры — разного рода маркетинговая деятельность, разра¬ботка инструментов и методологий, проведение обучающих программ и так далее. К сожалению, в большинстве фирм бывает так: коман¬да разрабатывает отличный план маркетинга, обучения и разработки методов работы.

аньше у них было намного меньше возможностей в этом плане, но сейчас наша фирма пережи¬вает сдвиг в корпоративной культуре..

В этом году, например, когда мы принимали решения по поводу вознаграждений, лидеры групп встречались с финансовым комитетом и обсуждали вклад каждого своего сотрудника - как в области профессиональной деятельности, так и в других областях».

�ако он должен иметь возможность дать свою оценку вкладу каждого участника команды в общий результат.

Вот что говорит Карл Кристофф, вице-президент юриди¬ческой фирмы Hodgson Russ, о предоставлении данных для расчета вознаграждения: «Лидеры практик в нашей фирме могут влиять на определение раз¬мера вознаграждения своих сотрудников.

о же делать в таких случаях?

Лучшее решение состоит в том, чтобы каждый лидер был обязан подавать данные для системы оценки производительности фирмы. С нашей точки зрения, он не должен сам определять вознагражде¬ние и быть единственным авторитетом при оценке произ¬водительности членов группы.