озможно, они не ощущают, что входят в какую-то группу.

Возможно, у них нет лидера группы. Здесь речь не идет о том, чтобы отработать больше часов, поскольку каждый участник уже тратит некоторое (и иногда весьма значительное) количество неоплаченного времени.

�дь работа на клиентов важнее всего, правда?

По крайней мере, так считает наш комитет по вознаграждениям, и мне приходится помнить об этом. Извини, шеф!» Так что эта статья никогда не будет написана, и все ос¬тальные члены команды рассуждают в таком же духе. Воз¬можно, они не приходили и на собрание по планированию.

�з несколько недель лидер группы вспоминает об этом и говорит: «Привет, Фред.

Как идет подготовка статьи, которую ты обещал написать?» Фред отвечает: «Ну, мне пришлось выполнять слишком много заказов, так что у меня не было времени на эту статью...

�то наиболее существенная часть системы группового лидерства.

Большая часть того, что группа делает для своего буду¬щего успеха, основана на инвестировании неоплаченного времени в построение будущего самого бизнеса. Очевидные примеры — разного рода маркетинговая деятельность, разра¬ботка инструментов и методологий, проведение обучающих программ и так далее. К сожалению, в большинстве фирм бывает так: коман¬да разрабатывает отличный план маркетинга, обучения и разработки методов работы.

аньше у них было намного меньше возможностей в этом плане, но сейчас наша фирма пережи¬вает сдвиг в корпоративной культуре..

В этом году, например, когда мы принимали решения по поводу вознаграждений, лидеры групп встречались с финансовым комитетом и обсуждали вклад каждого своего сотрудника - как в области профессиональной деятельности, так и в других областях».

�ако он должен иметь возможность дать свою оценку вкладу каждого участника команды в общий результат.

Вот что говорит Карл Кристофф, вице-президент юриди¬ческой фирмы Hodgson Russ, о предоставлении данных для расчета вознаграждения: «Лидеры практик в нашей фирме могут влиять на определение раз¬мера вознаграждения своих сотрудников.

о же делать в таких случаях?

Лучшее решение состоит в том, чтобы каждый лидер был обязан подавать данные для системы оценки производительности фирмы. С нашей точки зрения, он не должен сам определять вознагражде¬ние и быть единственным авторитетом при оценке произ¬водительности членов группы.

�ы убедиться в том, что каждый из членов команды честно «тянет свою лямку», наставникам приходится за¬действовать свое личное обаяние, харизму и умение ока¬зывать влияние.

Тем не менее лидер время от времени будет сталкивать¬ся с ситуациями разного рода неподчинения и несогласия, такими как непосещение членами группы собраний или невыполнение взятых на себя обязательств.

что иногда проблемой лидеров групп становится не вознаграждение, а защита.

4. Влияние на вознаграждение членов команды Для успешного запуска системы командной работы необ¬ходим еще один элемент. Лидеры групп должны офици¬ально участвовать в системе оценки производительности и вознаграждений. Смысл деятельности лидера группы состоит в том, чтобы заставить свою команду планировать работу и потом (что более важно и на что требуется больше всего времени) обсуждать с каждым ее членом ход выполнения задания с целью удостовериться в выполнении всех договоренностей.

�ообще, никто не должен автоматически получать больше только за ис¬полнение роли лидера группы.

Лидеры групп должны получать большее вознаграждение тогда и только тогда, когда их деятельность приводит к росту производитель¬ности группы.

�о необходимо, что¬бы он постоянно уделял внимание управлению группой.

Кроме того, остальные члены группы должны понимать, что лидеру позволено иметь меньшее количество рабочих часов вовсе не для того, чтобы он мог лишний раз сходить в кино. Что касается вознаграждения — лидер группы не дол¬жен получать надбавки за должность.

ой подход помогает хотя бы начать командную работу и кооперацию в малых группах (скажем, по пять человек).

А малые группы под¬талкивают затем фирму к принятию концепции «играю¬щего тренера». Каждый лидер группы должен чувствовать уверенность, что его эффективность в этом качестве будет учтена при оценке его производительности.

По ряду причин это простое решение не всегда можно реализовать: во многих компаниях существует глубокое недоверие к людям, «не везущим полный воз» (что всегда измеряется в производственных показателях, которые толь¬ко и оцениваются в таких фирмах).

Нежелание позволить лидеру группы существенно снизить его производственную нагрузку обычно приводит к появлению большого числа наставников, каждый из которых тратит немного времени на работу с небольшой группой.

Только успех группы будет доказывать, что они выполнили свою роль полностью.

Если они могут помочь своей группе преуспевать, выполняя при этом и кучу работы по проектам, — отлично. Но если они не могут делать одновременно и то и другое — должно быть ясно, что приоритетом номер один для них является группа!

�лать это довольно просто.

Можно измерять и оценивать работу лидера по результатам его группы, а его личную статистику рассматривать как менее важную. Подразумевается, что лидеры группы по-прежнему должны практиковать — и генерировать доходы — в том объеме, в котором сочтут необходимым, но их личные достижения больше не должны быть главным элементом их оценки.

В следующих главах мы обсудим, как прояснить этот вопрос с членами вашей команды.

3. Критерии вашей производительности и вознаграждение Мы считаем, что в интересах фирмы будет разумным напра¬вить стимулирование лидера на работу с группой.

� других об этом надо заранее договариваться.

Но в какой бы отрасли ни работали вы, опасайтесь делать необоснованные допущения. Убедитесь, что ваше право на вмешательство ясно понимается всеми. Начните с прояс¬нения этого вопроса с руководством фирмы.

�нако не следует считать само собой разумеющимся, что другие сотрудники автоматически дадут вам право такого неформального, индивидуального воздействия.

Аналогичная проблема — получение права посещать кли¬ентов ваших коллег (предпочтительно, конечно, вместе с ними) с целью проверки качества работы и для развития навыков ваших коллег по общению с потребителями. Вам надо удостовериться в согласии всех на это и определить приемлемые виды тренерских действий. В некоторых отраслях «право вмешательства» считается не только приемлемым, но и обязательным для лидера группы.

2.

Ваше право быть наставником Как мы покажем позднее, большая часть приносимой ли¬дером группы пользы возникает благодаря обсуждению со всеми членами группы их личной производительности и результатов выполненных проектов. Многие группы честно тратят часть своего времени и сил на планирование буду¬щей деятельности, но без обсуждения результатов слишком многое оказывается нереализованным.

ако мы не ждем, что на это будет потрачено более Y часов.

Мы хотели бы, чтобы большую часть этого времени вы потратили на индивидуальную работу с членами группы. Ваша роль как наставника будет включать либо помощь в развитии их профессиональных навыков, когда вы работаете вместе с ними над выполнением проектов, либо совместное посещение их клиентов и поиск новых».